十四五规划系列从文一经发布就饱受各方好评，从第一篇的十四五规划下的突破与重构，到上一篇十四五规划集团交易体系知识点，相信已经让众多读者意识到了十四五规划下集团战略设计的重要性，但是光有好的战略规划远远不够，纸上谈兵永远拿不下胜利，本文通过华彩独创的集团战略落地十大工程出发，将集团战略真正落到实处，真真切切拿下胜利。
前言
过去我们认为战略是静态唯一的，但是身处现阶段不确定性的大背景下。当今企业的战略规划已不可能10年不变、5年不变，而是需要在各种不确定性中小步快跑式，震荡式，摇摆式，在试错中迭代调整推进。战略在各种不确定性中必须持续调整，这给传统的战略规划、战略执行、战略考核等带来巨大的挑战，如何应对这个挑战既是一个巨大的问题，也是一个重大的机遇。针对以上问题，迅速打造和迭代规划加速、迭代执行、高效反馈、迭代修编、迭代优化服务已经是没有办法的办法。一
应对不确定性的动态十四五规划
所谓有动态十四五规划，其制定思路应区别于常规的五年规划：1、着重对与企业密切相关的、与行业密切相关的、与企业竞争状况密切相关的、与企业的国际化、互联网化、产业整合化、转型化、区域深耕化、与国家战略融合化等因素密切相关的10-20个关键课题进行深化研究，且将研究成果进行深入的企业层面研讨。务求研讨出该课题对企业的利好、利空，以及企业对这些利好、利空的管理、应对的方针乃至方案。2、注重在专题研讨、政策研讨、行业研讨中的开放性，悖论性，预埋性管理。以开放性争论推动共识达成。但同时，对若干难以简单共识、短期共识的问题采取开放态度，容许存在争论，容许存在不同路线，将不确定事件、不共识事件，作为在后期战略执行过程中对若干分歧、若干变化进行敏锐感知的因素。也是在干部员工脑子中，预埋下若干未来事件和变化的种子，一旦外部发生变化时，大家反而能够从有准备的脑海中，较快形成预案，并从容应对3、最终战略不是单一方案，是多个情景化方案。既要注重打造战略主体方案、操作主线，围绕主线建立经济化预算。又应在主线战略方案之外建设与主线相平行的其他方案，按照未来的多种可能性，设立对应的战略方案。这样既适合于相对稳定、可预测事件发生后战略的预定与实施，又有相应预案足以应对未来可能发生的突变。各类方案分别对应于现实有较小变化、有较大变化和完全变化等多种情形。用多种方案的多种情景化方案、柔性战略宽广的预测未来、多方案准备未来，通过战略执行中，在多个战略方案中来回切换，最大化地驾驭未来。4、有了战略，不害怕调整和变化，甚至欢迎调整和变化。战略规划时对环境和外部分析的越透彻，越能自如的，实事求是的调整战略。战略规划的越充分，变化的时间节点和环节越容易把握。战略实施方案做的越细致，越能对执行方案进行柔性调整和权变。二
企业如何持续迭代
常规来说，企业一年一次的滚动调整是必须的，但少数转型比较激烈、国际化程度较深、行业挑战较多、区域跨度较大、涉及产业较复杂、设计产业竞争较激烈的企业，一年甚至需要2次以上的战略迭代修编。迭代修编有四大特点：1、传统的修编是5年规划中期进行一次修编，但当下企业战略的复杂性决定了企业每年至少修编两次，甚至每年进行多次中小型修编和一次大型修编。2、传统的修编是战略微调，经营计划相应调整，预算挂钩调整，即闭环调整。十四五期间的战略修编是开方式修编，战略可能要大幅度调整，经济化预算随之相应调整，不再是闭环修编。3、修编的过程不再是简单的仅局限于战略、经营计划和预算的调整，而是对引发战略的相关课题进行专题研究，组织企业管理层对研究进行研讨，对影响未来的若干重大问题召开专家研讨会，集思广益，从多个方面前瞻未来、预测未来、揭示风险。同时，进行完专题研讨后组织企业内部人对专题进行公识，揭示专题可能对企业的冲击和应对之法，随之调整战略、经营计划和预算。4、企业每年的多次修编期是企业的集中学习期。在修编期间，不仅要组织多场研讨会、培训会，而且也要组织多次相关专题的培训与学习，把企业的战略修编与企业的学习、管理干部的培养、战略思想的建设、政策研究、未来灵感、新技术的预测等事项嫁接在一起，形成一个共振。企业经过每年一至两次的战略修编，以及配套的经营计划和预算的修订，可以形成一套小步快跑式适应未来、在试错中不断调整方向、在执行过程中不断调整方向、在调整方向的过程中不断优化自身的长效机制。迭代修编在十二五、十三五期间作用并不明显，但十四五期间，面对国际化冲击、新常态冲击、互联网化冲击、转型冲击、产业重构冲击、内在管理需求冲击，迭代修编必须作为一种重要手法来解决刚性战略规划与柔性环境变化之间的矛盾。三
迭代选编后的执行
迭代修编解决的是刚性战略规划与柔性环境变化之间的冲突，使刚性的战略变成了柔性的战略，以柔性的战略来应对柔性的现实变化，形成战略与现实之间的相对同步，但这不能解决战略执行的问题。过去的战略执行有闭环执行、目标导向执行、绩效管理推动、压力传导推动、文化报价护航的特征，但是未来企业的迭代执行将有以下特征：1、迭代执行的前提是迭代修编，每次迭代执行本身既是一个培训教育的过程，也是发动内部创业、推动内部商业模式变革、推动内部利益再分配、推动内部深化改革的过程。因此，应把迭代执行、战略分解、深化改革、内部创业、人员培养、流程再造深刻的锁闭在一起，形成自下而上整体执行的体系。2、迭代执行也意味着定期、每半年或每一年要重新输入若干战略原则和战略思想。迭代执行需要迭代培训、迭代思路刷新、迭代人才建设、迭代利益分配、迭代利益调整。3、迭代执行还需形成新的迭代考核机制，例如绩效考核方案、人力资源配置每半年或一年微调一次。钢铁 白万纲先生作
壹 组织智商型战略
一
构建企业系统战略
母公司带领各个子公司，做一个顶层设计式方案，所有子公司基于母公司这个顶层设计方案，根据母公司对自己的定位，和约束条件，以此作为起点，容许各个子公司发挥基层首创精神，基于母公司给我的这样一个基础和平台，放开了个性化的，基于我自身的理解，和对母公司大战略的解读，放开了充分的规划自身战略的N种方案，以此来和母公司营销，交流。一方面说服母公司接受我的某一个方案，或者某几个方案。另外一方面，在子公司提出个性化方案后，母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议想清楚了，也带出了很多新的建议和需求传递给子公司，也会产生更多的对子公司的战略路径精度更高的要求及更清晰的资源配置方案。这是一个互动的过程，子公司越是提出各种想法，母公司越是能够清晰我对你的各种看法，我对你的各种要求。在这样一个互动过程当中呢，形成了集团战略最波澜壮阔的一面----一个聪明的具有组织智商的企业得以产生，总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司，就像蚁群和单个蚂蚁的关系。这种集团战略既注重顶层设计，又注重基层首创，通过顶层设计，形成一个开阔的，大的前瞻性，跨时间长度的一个设计，又通过基层的首创，使得各个子公司，把你所理解到的情况，把你所观察到的市场的底层信息，把你所知道的市场竞争里面的真实状况，较有效地传递给母公司，母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间，通过总部战略，把它匹配撮合，动态的融合在一起。这就完成了一个集团战略。甚至可以说，这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。请注意，整体战略是由母公司和各个子公司、孙公司，以及其他的所有可以放到集团范畴里的所有机构，按照话语权大小的不同，联合在一起，做的整体方案。所以集团战略不是母公司唯一为引导，已经是考虑了各个子公司了，但是各个子公司在集团整体战略里面所占的话语权，事实上是相对较低的，尽管有些板块较高，但是这时候，我们是超越各个变量的追求，我们追求整体价值最大化。我们只有唯一变量，就是整体价值最大化。不考虑每个局部价值最大化。所以二者之间，必须要有一个总部战略，来使二者撮合到一起。所以华彩认为与其说提出一个战略规划的方法论，不如说提出了一个活的，自我进化的一种组织运作方案。我们把这种组织运作方案的时候，逐步使自己变得越来越聪明的一个方法论，叫做组织智商的建设----怎么样使得企业自己去建设自己的智能，变得智能化运作。企业的学习，组织是可以学习的，组织是可以拥有智商的，组织的智商是可以通过有效的管理，逐步提高的。组织的智商是可以高过它的管理者们的智商的。组织的智商的建设发育，是可以离得开人的。华彩就较好地解决了这个发展中国家，因要往前发展，必须出现一些重要的，具有产业带动性，或区域带动性的一群集团，但是这些集团呢，又没法更好地做好发展管理这样一个问题。二
集团战略产出四个“溢出”
集团战略解决了一个传统的母公司对各个子公司的低位低整合低付出性应变问题，母公司面对对多个管理成熟度不一，业务特征不一，资源配置的数和量和质不一，运行的特征不一，在母公司里所占的地位和贡献不一，当地或当时的禀赋不一等等千差万别的子公司，需要母公司对其运行进行平衡---资源配置，协同效应推进，共性事项合并，同类业务联合调整的时候。往往会倾向于在不进行大的整合，大的调整，大的资源注入，大的改革的前提之下，就近就便就快就简单解决问题。在不同子公司需战略规划周期时间，投资方案的影响时间长度，及能力建设时间长度的有长有短时，母公司往往会倾向于取其最大公约数，采用关注周期，持续周期，考核周期最短的一个时间。顶层设计则不然，它是一个自我的，超越的，排他的，傲慢的，天上地下惟我独尊的----首先由我总部决定，我的道路是什么，与我相一致，与我共振，我才保留他，与我不共振，我就异化它，克服它，解构它，抛弃它，是一个从我选择，而不是从他选择。所以传统集团，用旧的集团战略规划手法，必然搞出一个从众的，路径依赖的，被综合因素累加决定的，堆积成的一个混合的，无特色的一个经济联合体的低位低能量低耦合性运作。而顶层设计的则不然，构成一个削足适履的，唯我的，主观的，超越的，不考虑过多客观情况的这样一个设计。顶层设计其实听起来还是有很多缺陷的，比如说唯我的，不过度考虑客观的，这些缺陷，事实上在引导各个子公司进行基层首创，母公司对各个子公司的基层首创进行在肯定，进行集团战略再优化，调整，再进化的过程当中，得到了充分的一个对冲和解决。如果没有基层首创，这些都是白说，说了都是错的，但正是因为有了基层首创，这些问题得到了非常大的修缮。但是，顶层设计+基层首创还只是个必要条件，不是充分条件。充分条件是什么呢？是母公司的撮合效应，母公司把大的顶层设计，和各个子公司的基层首创，撮合在一起了以后，获得了什么效果呢？获得了时间宽度上，比所有子公司宽；考虑的利益上，比所有子公司更高；发展格局上，远远超过各个子公司。以上三者构成一个因母公司作为而带来的大空间，大尺度了效应，进而拉深了各个子公司的尺度和空间。比如，因整个集团关注20乃至30年发展长度，对于未来有大的路径和多个可能性，展现越来越多的发展的交叉口和多个线索，于是各个子公司自动开始关注交长期的发展，在其中找共振点，找可驾驭的点，找可以借力的点，找可以发挥的题材。即使那种短周期，半年、一年决胜负的这种子公司，也开始考虑，跨越短的商业化运作去建立一个较长的产业基础，向根源性的，枢纽性的，高势能性的利润区走去。这就好象所有的好莱坞的电影公司，如果很小的时候，是拍一部一部的电影，再大一点呢，是建立制片人群体，相当于若干项目经理。再大一点呢，引入明星制度，再大一点，引入一个电影的项目和社会投资之间的接轨。再大一点，就全国性的通过颁奖礼，通过演员工会，导演工会，通过剧本的交易市场，通过剧本和文学，和漫画，和新闻，以及社会各种媒体的结合，通过电影工业，运用各种科技，包括把电影科技和各种科技发展，包括房地产联合在一起，使自己越来越社会化。任何集团只要把空间和格局拉开以后，它的所有子公司，自动把自己的时间长度，把自己的运营高度，把自己考虑问题的层面、幅度拉开。于是，其子公司的资源分为三块，自有的，协同的和定向营销，向向上营销获得的。
因而，子公司最终就挣了三块利润，1），自身市场化运作完成的一块利润。2）通过母公司设计，促进的协同效应（联合采购，营销，资金管理，其他共享性职能合并，资源融通等等）给我带来的一块利润。3），通过母公司以千手观音效应式的向上营销，从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策，配置到子公司，所产生的利润。而对一个集团的母公司来讲，其运作就更有趣，有几个重要的溢出。第一，产生资源溢出：所有子公司在社会上运作至一定高度以后，叠加到整个集团上之后，使得集团在社会上获得一个叠加在一起，被放大了的一个声誉。母公司以这个被放大了，具有一定泡沫的声誉，拿进来各种本该母公司拿不进来的项目、资源、资金、牌照、特许、政策、关注、照顾、转移支付、绿色通道等等，这里有一块很重要的资源溢出。而这些资源配置到子公司后，产生的很多价值是远远超出子公司资本组成，资源组成，行业地位的。第二，基于撮合效应的大空间，大格局溢出：长时间的规划，大系统的设计，给各个子公司的发展，思考，带来了足够大的构想空间，带来了子公司格局和战略的升级，跳跃。第三，组织智商溢出：通过集团战略动态的运作，一个较聪明的母公司，组织形成一个更加聪明的集团运作。第四，综合效应溢出：所有子公司，单独完成了一个，各个子公司以原先的资源，完不成的一个特殊的运作。而母公司通过特有的撮合效应，把各个子公司单独完成的动作，通过一个较复杂的协同，调度，衔接在一起，完成单个子公司绝不能完成的一个超难，超高复杂动作。这就是经营动作的溢出。正如大家知道的，有很多集团，每一个子公司构成一个产业链，或整合一个产业链，集团把这几个链组合在一起，几个链之间，链与链之间出现一个协同，几个链之间，构成一个特有的空间结构和关系搜刮、攫取更多的利润。这四个溢出，恰恰就是集团公司这种顶层设计带来的巨大的意义。集团战略的，整个集团的顶层设计，各个子公司的基层首创，中间母公司的撮合效应，这三个层次，决定了我们对这种社会上最复杂的一个事物---集团公司，可以有了一个使其价值最大化，使其运作的奥秘得以解开，使得多元化集团的运作不再是一个小概率事件的可能，尤其像中国这样的国家，地区发展不平衡，行业发育不平衡，政治对各个产业的影响不平衡，各个产业之间的交叉整合不平衡，这样一个产业格局当中的企业的发展，尤其有意义。 三
集团战略的五大循环
第一个循环，战略规划中顶层设计与基层首创的循环：顶层设计做好后，基层首创的本级战略规划，是基于顶层设计所做的（直接或间接的对本级在集团不同发展阶段的不同角色，各种边界界定，资源配置等）基本设计，会做出从自身思考，经验，技能，感知出发，很多延伸，诠释，定义，再定义若干方案，调整或修正母公司对于本级的各种约束及界定，乃至反作用于顶层设计，而顶层设计的相应调整又会传导改变别的板块的战略再规划，这些规划的调整又会对母公司，其他板块做出传导和影响，这就像一个永远的对流循环，不可终止。第二个循环实施中的跨层次循环：每一个产业板块的战略实施要并购，要整合，要处理部分资产，机构要改革，产品和服务要调整，每一个调整，还会引起相关板块的互动，乃至于反向影响整个集团的产业布局。所以这个战略的实施过程是一个循环过程。第三个循环，实施路径中，理想方案与临时，变异方案之间的循环。战略实施推行的过程中，尽管我们有一个理想，静态，自我利益化方案式的规划，但事实上集团在走向理想方案的路径当中，会出现很多临时组合，变异组合，这是集团战略最有魅力的。每一个临时组合，变异组合，又会产生对理想方案的冲击与调整，所以从路径上来讲，也是反复调试调试再调试，鸡生蛋，蛋生鸡的反复的一个永恒的过程。第四，规划思路上的循环。规划思路上亦是如此，刚开始出发的时候的对集团的认知，规划思路，和到最后，到中间，到规划期，我们五年、十年到时间了的思路是不一样的，当然客观上，任何一个规划，在整个过程当中，是不断在调整的。有人就说，既然是这么复杂的一个波动变化，为什么要规划，答案是规划得越充分，应变和调整得越自如，规划得越长远，应变和调整得越灵动。规划和论证思考得越丰富，把问题想得越复杂，临时决策和调整越简便。总之，规划得越长，调整起来越短，规划得越宽，调整起来，所思考的因素越窄。规划把问题想得越丰富，越复杂，调整就变得易于着手。规划的时候，考虑了很多外部的变量因素，调整起来才会排除一些主要变量因素，思考上面归于简单。在规划的时候，做了更多的思想铺垫和路径宣传，调整起来我们才能够迅速知道，我们此时此刻，和当初出发的时候，发生了什么变化，为什么，人人知其然，并知其所以然，就把集团的力量给放大了。第五个循环，反馈及优化中的智力循环。战略思考完了，规划完了，实施完了，要反馈，要优化，要把战略执行的结果搜集上来，要优化，所以最后优化的时候，不仅要对战略的规划方案本身要优化，还要回到一个原点上，要什么呢？要把战略规划的思考，方法论，认识，进行优化。这种优化，才是到家了。任何方案背后，事实上蕴含着一些认识、思考，但是你不能说这些认识、思考天然就是对的。88年的思考，再怎么着，也经不起93年的挑战。所以一个方案的与时俱进，就蕴含在，在思考的过程当中，不要就说方案当时好了没有，我们为什么这个变数没想到，以及我们为什么这方面成功了，是不断地挖掘、调整自己的聪慧程度，方案可能是错的，但是组织智商必须提高，通过每一轮的，半年或三个月一轮的小循环，总结，以及每一年，两年，三年，乃至于更长时间的一个大循环的总结，不断地提高自身的组织智商。就像一个人不管做了多少事，都得回到对自我认知，对自我哲学的建设，所以一个人会越来越聪慧。而同样企业不管怎么规划，做了什么产业，最后必须回到对自我组织智商的建设。这是我们整个一个大原理，一圈循环下来，今日之我，已非昨日之我，转一圈，智商提高，转一圈，境界提高，不管运作成功与失败，水平提高了，以更高的水平，角逐参与下一阶段的竞争，规划的时候是顶层设计，总结的时候是顶层总结，组织智商的总结拔高。尽管对动作，资源，组织，战略本身，我们仍然会做总结和拔高，但是这些总结和拔高，必须叠加到，冲击到认知。整个集团思维，以及整个充斥于组织的超越了我们思维层面，由各个职能板块共同联动起来的，在职能板块运作里面所蕴含的某一种力量，很内在的力量，社会，股市，交通，国际格局，在一个有序运作之后，其内在规律，并不严格受人的控制，而是拥有它自己特有的规律，就像活的一个生命体一样，会有它自己的节奏、力量。绝对之荷花 白万纲先生作
贰 战略管理体系全貌
战略是天才之举，战略管理则把天才之举细化、分解化、管理化、指标化，具体能起到什么作用呢？1、加大战略胜算。战略有可能很杰出，战略管理使战略更加杰出，加大胜算。2、形成或强化竞争的屏障。企业有战略后要通过战略管理体系，实施战略使别人追不上才是出色。3、锐化战略的攻击性，战略本来就出奇出新，我们通过战略管理体系使战略这把利刃磨得更尖，所以战略管理是使战略运作得更好的平台，同时这个平台也强化、锐化了战略的攻击性。4、战略管理可以延续战略的有效性和统治力。有时候战略可能只管三年，但是通过强大的战略管理，使战略的有效性延长至五年、八年，强化战略的统治力。5、战略管理可以放大及锁定战略效果。有很多人以为，战略管理就是把战略落实下来即可，实际上忽略了真正的战略管理能够做到的东西。下边我们将阐述如何搭建集团战略管理体系，如何通过战略管理体系支持战略的达成。集团战略管理体系是一个庞大的体系，包括战略规划体系、战略保障体系和战略执行体系三个子系统。我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而非只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与、权威组织主持又有上下互动的过程；同时，战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化，通过关键指标、标准模型和业绩分析，使这一过程模式化、标准化、流程化。我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务部门的战略分解。简单讲，战略好比研发创造，而战略管理则是工厂，使创造落实、制造、达成。太奇妙的研发其实是制造不出来的，也因此集团战略可能是各种奇思妙想，但事实上，战略管理体系不可能丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙、太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。同样的，集团的战略规划、战略思想，最终落地时相对没那么精巧，但又不能过于平庸，因而要求战略规划时思考实施的可行性；相对的，战略管理体系设计时应尽可能把战略规划中比较精巧的部分，在不改动其核心意图的情况下，有效地组织化表达。组织智商的建设基础：战略思考与学习型组织，集团梦想。一
战略思考体系
1
战略思考层级
华彩认为战略模式选择前，必须思考集团战略模式，对企业成员的心智模式进行结构重建，战略思考体系主要有五个层级：第一层是自我超越。通过系统梳理、反观自照，进行职业生涯规划和能力匹配分析，提升学习规划能力，最终实现战略动机、自我设计和自我驱动的目标。第二层是心智模式。通过思维地图、反遗忘、研修会等方式，打造教练模式，利用标杆学习，交叉印证，实现战略与心智升级，突破战略与组织盲区，集成指挥，实现自我优化。第三层是共同远景。通过共有平台和入模，组织内部相互融入和深度研谈，最终共同进阶，达到战略与未来、大脑联网、能力与心智互补的目标。第四层是组织学习。通过能力导向、共同学习和知识研修，实现知识流动，打造学习库和知识库，促进知识再生，实现战略与变革、战略与组织的有效结合，形成集体洞察力，打造组织绩效。第五层是系统思考。通过建模、思想库和复杂的秩序观，打造关联性模式和乱中求序的系统观，强化混沌尺度辨析能力，进行大脑柔性体操和形而上的思考建设，最终实现战略认知、战略与系统、时间空间的结合，打造组织智商。2
战略思考体系内涵与要项
战略思考体系的内涵需要从认知论和方法论讨论两个方面来展开。战略的认识论强调战略干什么、为什么、能怎么、如何起作用；战略与环境、企业家、产业、发展的关系；如何发展战略；企业学习与战略的关系。战略方法论主要是怎么做战略、怎么执行战略、怎么评价战略；战略与执行间的关系；战略与系统、时间、空间、基因、动力之间的关系。3
引导企业家进行超级战略思考
构建战略体系很重要的职能是引导企业家进行超级战略思考，在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构，主要在于五个方面：破解战略迷思；解释战略困境；打破思维障限；拆解大小利，取舍大小义；利害分析与能力判断。二
战略分析体系
战略分析体系重点对战略进行分析型的验证，以保证战略有效执行，关键是要把握以下五个方面：一是把握国际发展趋势，跟随国际发展趋势，把握全球经济脉搏，及时调整集团的战略发展方向，实现战略的有效性；二是理解宏观经济政策，中国企业受宏观政策影响大，因此要充分理解宏观经济政策走向，熟悉宏观调控政策；三是认清行业发展规律，总结、提炼、把握自身所在或所涉及的行业规律，争取改变或者颠覆原有固化规律；四是生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链，进行三链的解构和剖析，把握生态链、产业链的规律，改变现有供应链格局，改变和影响自身价值链的重组；五是标杆企业深度研究，对标杆企业深度研究，将标杆作为参数和坐标进行对标管理。集团战略分析体系仍沿用华彩的三层面六平台分析，在这里不再赘述。三
战略保障体系
战略保障体系包含：组织管控体系、企业文化体系、业务管理体系、绩效管理体系这四种体系。1
组织管控体系
组织管控是对组织体系的主动设计。组织体系为战略而调整，为发展而变革，因而主动管控优于被动管控。组织管理的核心在于促进企业发展，其支撑为人和组织，主要从四方面进行管理：一是人力资源，主要管理人力资源质量、数量和员工行为导向；二是管理风格，主要是风格和方法管理；三是职能界定，各个业务层次的责权界定、部门职责权限界定和岗位描述与任职标准；四是架构与功能，完善法人治理结构、完善基本功能和管理模式。同时，顺应集团战略全面评估现有组织体系。由于总部定位与职能有所变化，因此需要主动调整总部定位与总部部门职能。总部定位由原来的投融资中心、决策中心、服务与监控中心转变为现在的投融资中心、决策中心、服务与监控中心和宏观调控中心、价值创造中心、变革与制度输出中心。总部的职能调整为基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等职能。对于母公司下的组织体系同样需要调整：因板块战略和商业模式需要，打碎并重新设计子孙公司价值链；集团产业组合与横向战略使子孙公司战略角色清晰化；潜力业务/新业务植入需要升级子孙公司组织体系；新业务导致新组织体系；受集团能力战略调整、子孙公司的定位和职能等多方面影响，子孙公司的战略角色定位调整，成为价值链与产业链打造的配合者、内部协同效应的主动创造者、潜力业务/新业务的战略承接者、专业知识与能力的塑造者、拥有者。最终，通过设计和调整组织结构，固化集团战略执行。2
企业文化体系
因集团大小和业务规模不同，企业文化管理体系复杂程度和构建难易程度不同，我们分两类阐述。1、一般集团简化设计的企业文化体系主要是常规的理想、价值观和信仰，通过行为规范、文化传播网络和管理风格进行管理和固化（如图所示）。2、管理型企业文化体系管理型企业文化体系适合大型、超大型集团，主要从四方面进行构建。一是精神层面，即愿景、使命、价值观。企业的精神和信仰层面，是对为什么做企业、用什么信仰凝聚人心、为人类和社会做些什么、最低纲领和最高纲领是什么、秉持什么原则和态度等问题的探讨和界定，稳定期较长，企业文化精神层面影响发展战略、发展方式和路径，影响其追求目标。二是管理层面，即子文化体系与核心管理、运营职能的接轨。企业文化如何深入企业经营，如何深入和细化到核心管理及运营模块，对行业属性、发展阶段、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块，并针对性形成若干对应的子文化体系。三是操作层面，即文化进一步落实到制度、流程和应用。精神层面文化和管理层面文化（由若干子文化体系构成）如何落实到制度、流程，如何形成企业文化管理的规划和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作层面的文化，才可有效运用于并购、跨行业、全球化、子公司有独特的亚文化等特殊情景。四是实施层面，即网站、视觉、传播、司歌、文化活动等。企业文化的外部有效传播，作用于社会大众，传达企业的主张和追求；作用于利益相关者，表达我们对于利益、发展、责任等问题的态度；内部传播，作用于信仰管理、精神力量塑造和员工管理。管理型企业文化体系模型的主要内容确定需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为；标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习，具有行业和本企业特点的主张和要求；最终指导管理制度生成。3、 决策文化体系对于决策文化，设计四级分类决策机制，即事项、决策、程序、分类，以破解因决策程序而制约发展运营效率的重大难题。第一大类，子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点；第二大类，子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会复议论证、决策，决策权在经理办公会而非董事会，否则将影响决策效率；第三大类，子公司建议立项、论证，上报母公司经理办公会，由其进行否定式决策，指出上报事项里的若干风险点、不可控制点，子公司组织材料应答，无法通过论证的延期一年决策；第四大类，子公司上报事项，母公司的经理办公会无法决策，必须上报董事会。风险管理文化，包括风险管理物质文化、风险管理理念文化和风险管理行为文化三类。 风险管理物质文化包括知识层面，即在风险管理过程中形成的技术和艺术；也包括实物层面，即形成的安全经营与管理产品、设施、设备和空间环境以及配套的各种物质保障手段等。风险管理理念文化包括平衡风险与收益的理念、全面风险管理的理念、风险经营理念、节点管理的理念。风险管理行为文化包括全面风险管理的组织架构、制度规范、员工的行为表现。构建风险管理文化主要措施有：通过管理者的倡导推进风险管理文化；通过管理者与执行者的互动传导风险管理文化；通过科学的激励约束机制塑造风险管理文化；通过以人为本的经营理念构筑风险管理文化；通过建立长效发展机制不断完善风险管理文化。3
业务管理体系
业务管理体系相对简单，更多的在于执行，将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：十月十一月份集团进行战略规划的制定，分解集团战略在当年的主要任务；十一月份、十二月份主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月份完成年度计划/预算的审批；年中七月份进行一次年度计划和预算的调整；每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。4
绩效管理体系
绩效管理体系同企业文化体系一样，因集团规模不同而有所不同，也主要划分两大类绩效管理体系。1、适合一般集团的简化绩效管理体系主要是结合几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机联系，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制。例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团，在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例如图所示。2、适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系绩效管理既是一个指标体系，也是一个控制过程，而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每一员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素根据公司个性化特在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定、战略执行、年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。第一是要素战略实施绩效评价基于战略十大工程，通过重点战略落实情况评价战略实施绩效。结合实际，明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际，将战略实施绩效评价转化至战略十大工程为核心的量化评价中。作为母公司管理者，一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标，以集团战略十大工程为基础，考核下属公司十大工程，使其目标符合集团整体的利益要求；另一方面，集团必须监督和约束下属公司，使之对自身利益和目标追求有利于集团整体价值。具体通过十大工程评价战略实施绩效中，激励与约束应该是对等的，任何偏颇都会使集团或子公司受损。因此战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调，同时需要必须的制度，以集团战略十大工程为基础，结合下属公司自身的战略十大工程，进行KPA考核，确定关键业绩领域，同时利用KPI，确定战略实施关键指标。
第二要素是公司运营绩效评价体系，对子公司的债务、资产、运行质量、管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多关注日常运作，主要从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做成综合性评价。横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分；纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况经营增长状况进行评价。
为保证准确客观的评价，财务指标分为基本指标和修正指标，从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性，在保证全面反映的前提下，通过修正指标客观评价、辅助调节。管理绩效的指标，主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度评价。第三个要素是个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约，对领导班子的履职能力和履职态度进行综合评价。公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核，但整体战略绩效管理体系中还有重要的个人层面绩效，对公司决策层、管理层以及全体员工的个人绩效考核。个人考核与公司层面绩效挂钩，进行团队、部门的整体绩效，强调协作的重要，主要采用KPI进行关键指标细分，同时与公司战略实施绩效和运营绩效合理挂钩。四
战略执行体系
管理体系的内涵包括战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，以及预算执行报告、年度运营报告、审计检核报告、战略反思报告四大报告。“三体系四报告”的战略管理系统将为集团战略实施和十大工程落地提供基础保障；通过强化组织结构和核心能力建设，一方面为公司当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为公司长远的战略管理积累能量。1
战略规划体系
作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。集团公司战略包括经营性战略与支持型战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。规划中战略目标体系形成的主要有目标分解法，即多维度、多视角分解年度指标，目标累加构成集团整体目标，主要有：时序法，即按照时间顺序，制定短、中、长期不同时期的具体方法，做到重短期、轻中期、远期愿景化；行动因果法（逻辑法），即根据事件逻辑顺序，以流程图或线柱图，分解目标先后顺序；补缺法，即寻找企业目前的不足与缺口，弥补重点短板；里程碑法，即确定战略执行的重大节点，根据十大工程法确定重要的十大工程事件；倒推法，即用战略构建未来，针对先有的结果，进行后期各项辅助和支撑的搭建；战略地图法（平衡计分卡法）；系统塑造法。2
年度运营计划体系
年度运营计划基于宏到微的集团战略规划体系，虽然战略规划体系可能非常精巧，但年度运营计划落地依赖于战略执行人员的素质，因此必须要有以下八方面的支撑。 1、根据整体战略设计，确定阶段性发展目标集团公司除了制订总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，战略目标是多层次体系。在五年发展计划的基础上，着眼长远进一步统筹制定面向“黄金型十年”+“机遇型十年”的二十年以上中长期发展规划。 2、将阶段性目标在集团组织体系中分解、明确由于集团系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。因此，如何制订有效的公司战略，改革组织体系保证战略有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险，如何把战略规划转化为年度经营计划并有效控制，需要集团在战略经营计划管理过程中将战略目标在组织体系中分解清楚，各职能层面进行目标分解。3、根据年目标，确定战略阶段任务从战略目标分解开始，确定产业筛选原则与招商策略，确定主业，通过日常业务的规划、运作、管理和控制，强化相关专业人才培养，为战略的达成创造初步条件。重点强化制度建设和流程优化，固化管理模式与制度流程，确立产业进入路径，为产业利润的制造奠定坚实基础。最终，通过战略目标的坚定落实，构建企业的新产业、新商机平台，为企业的持续发展铺设基石。同时建设各项能力，为企业的持续发展提供动力。4、细化产业发展目标、路径、关键措施规划产业发展路径，明确发展主要路径、发展关键节点、对产业非常机遇与挑战形成应对方案，实现集团产业跨越式发展。5、编制集团总部年度经营计划集团总部首先根据集团战略需求，制定总部的年度计划，主要从五个方面入手：一是总结上一年度工作，分析存在的问题与不足；二是计划年度经营理念、目标，重申集团愿景、使命、核心价值观，制定集团经营方针和经营目标（主要从财务和非财务目标分析）；三是计划年度总体工作思路，制定工作指导思想，确定工作重点，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；四是职能目标及具体经营措施，总部确定审计、战略、财务、人力资源等重点职能部门的职能分工和计划安排；五是年度“十大工程”，进行年度经营目标描述，制定可实现的途径，考虑困难和风险，预备应急解决措施（和困难风险对应），指定相应的负责部门。6、编制子公司年度经营计划总部指导和督促子公司完成年度经营计划，主要从七个方面入手：一是本公司所处行业与市场竞争地位分析，包括行业特点、主要市场竞争对手、竞争态势、市场情况、企业消费分析等；二是企业近几年经营状况分析，包括进出口额、净利润、取得的成绩、存在的问题和不足等；三是年度经营目标，包括财务指标（进出口额、净利润、融资、投资）；四是非财务指标（制度建设、运营改善等）；五是年度经营计划实施整体思路（重点经营产品、地区、经营模式等）；六是部门年度经营计划（由相关部门负责人完成），包括营销、人力资源、办公室、财务及其他部门；七是实现年度经营目标所需要的相关资源，包括拟发生的费用、集团公司资源支持、其他资源支持。子公司的本年度十件大事，包括围绕年度经营目标，确定年度十件大事，主要包括目标描述、实现途径、可能的困难和风险、解决措施、负责部门；与上年度经营计划的比较和总结，上年度经营计划的实际执行情况，与上年度经营计划比较不同之处在于(具体是指上面六个内容的比较和总结)等。7、战略转化为经营计划，需着重考虑九大因素九大因素依次是企业文化、组织结构、团队能力、领导风格、管理成熟度、战略执行与检核频度、战略实施模式、战略态势和战略形态，其影响程度依次递进，具体影响效果如下图所示。8、建立战略推进执行的业务管理系统业务管理系统是将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：十月十一月制定集团战略规划，分解集团战略主要任务；十一月、十二月主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月完成年度计划/预算的审批；年中七月进行年度计划和预算的调整；全年的每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及进行计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。3
预算与控制体系
战略管理的控制平台，即预算与控制体系。预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系由一系列预算组成，按其经济内容和前后衔接关系有序排列组成，主要包括经营预算、财务预算、专项预算三个部分。从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；子公司投资失败带来的资产损失；子公司与母公司资源整合不佳带来的机会成本损失等等。为此，母公司必须在成本允许下尽可能的对子公司严密控制，确保子公司按照母公司制定的战略，在规定的边界范围内运行，以规避这些风险。二是在确保子公司在完成战略使命的基础上，尽可能的创造价值，这也是市场竞争激烈化的要求。为此，母公司必须授予子公司更大的自主权，使子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇。授权可能包括招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利等等。上述两个要求以及实现条件往往冲突，如何既能赋予自主权，又不至于任其失控，是解决矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现自身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求，但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。预算与控制体系是对经营过程的控制，在经营计划执行过程中需要进行控制，经营完成后需要进行绩效管理体系的控制。1、经营计划的执行控制经营计划的执行控制用滚动计划法：在已编制出的计划基础上，经过一定时期，根据环境条件和执行情况，依据目标进行计划调整，进入下一个滚动期。月度滚动计划制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购五个方面。其主要计划内容和制定依据如下图所示：按月监控业务计划执行效果。参与月度监控的领导和职能部门有公司高层领导、战略控制部、财务部和相关事业部，具体流程如下图所示：当月度计划需要调整时，根据月度监控分析结果，在每个季度末回顾和调整年度计划，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。季度性计划调整时必须经过总部的论证与审批。战略控制部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议/论证预算的调整。具体流程如下图所示：至于其他相关计划、目标的调整依次顺延。对于年度目标的调整的前提是市场总量偏离预测达10%以上；市场结构发生重大变化；既定目标超越企业资源承受能力范围等。对于业务计划调整的前提是既有计划内容存在不合理或不完善的地方；竞争对手策略调整；市场结构出现预期外变化等。对于预算的调整前提是既有管理、销售预算过紧或过宽；销售形势出现滑坡或有重大突破等。2、战略性绩效管理体系公司战略绩效管理是对静态节点的管理，更是对动态时期的管理，将绩效管理平台的运行分配到各个生产周期、财务周期，通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行监督和管理，时刻关注战略运行效果，以绩效管理体系为保障，通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价，以整改方案、资源调配、战略调整进行控制，实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理，多方位保证战略落地实施与执行效果。集团战略性绩效滚动管理体系偏差分析与整改管理计划欲预算的调整战略规划、年度运营计划、预算与控制三个体系，环环相扣，三者缺一不可，在战略执行过程中需要注重战略的三维配合，构建型战略中需注意战略的脉冲式过程、并采用多种手法构建战略执行体系这三个方面。第一个方面，战略的三维配合战略执行三维配合。母公司管理战略焦点和高端能力建设；子公司主抓自身具有优势的具体执行；同时，母子公司配合共同做协调性战略。母公司统筹核心、重大战略焦点，做战略平台；做集团层面战略可以影响的战略决策；高、大、难、全的重大事项；能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。总部推资本运作、战略实施、产业链整合、产业板块之间整合、内部交易、促成多产业板块合并或分拆，为产业板块培育新增长点。在母子公司两不管地带，由母子公司配合完成；其他协调性战略由母子配合完成。子公司专注做自身具有优势的事；其他不涉及到集团总体的事务，进行子公司价值链整合、供应链整合、子公司产品体系延伸、效率提升、子公司自身能力建设、子公司战略经营计划执行。第二个方面，构建型战略的脉冲式执行过程：波动－发起－改变构建型战略的执行要点：（1）强中弱构建，动态研判和组合；（2）考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略；（3）设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果；（4）持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。第三个方面，采用多种手法构建战略执行体系战略执行过程中，往往会综合使用多种操作手法，例如强中弱构建型的动态组合执行，寻求企业最适合的方式；主导+情景型的试错-肯定-放大式管理，通过战略的动态调整机制，促进战略执行的不断螺旋上升；总意图+分方案型的探索性管理，在执行过程中，调整战略的柔性部分；长愿景+超短期滚动型时间函数型管理，做到胸中有格局，手中做局部；有机+随机型扩张型管理。第四个方面：迭代执行过去企业的战略是强制反馈思维系统。首先设置战略目标，然后进行资源配置，每做出一个动作，就要随之来测量企业的行为是否更接近目标，再来根据偏离的效果来发起下一轮优化，即目标不变，不断调整企业发展过程中与目标的关系。发展速度快了，就需适当放缓发展节奏；与目标远离了，就要拉近发展目标。总之，要朝着最终目标矢志不渝的发展。这是因为，过去企业发展处于一个确定性背景下，所以我们能基本肯定企业目标是对的，若错也可能是自己错了，原因可能是企业管理水平不高、资源配置不到位。但是当下不存在一个三年前、五年前就料定的目标，需要根据现实状况的不断变化调整战略规划，不断推动战略的迭代执行。通过战略的迭代执行，最终打造适应多变时代的柔性战略，即动态战略。未来一个集团战略，将在整体环境的变化中不断调整执行，通过弱构建、中构建、强构建的过度，保证战略的多方案、迭代性促使企业在变化中进步。集团战略的小步快跑式迭代执行柳浪闻莺1 白万纲先生作
叁 集团战略的执行与落地
一
华彩的三向营销体系
1
三向营销的多层面
1、向上营销包括六个层面第一个层面是在上级战略里面卡位，而不是被定位。第二个层面是给上级提供本级乃至整体更新的发展思路，引导上级发现本级新的运作空间、新的组合方式。第三个层面是引导上级对大战略反思，发现漏失和缺陷，提高运作格局和层次，从而拓宽本级发展空间。第四个层面是将本级所构筑的商业资源、政治资源介绍给上级，使得上级战略转型、超越、升级，从而使得本级在上级战略中居于引领地位。第五个层面是将本级所发现的战略创新模式，兜售给上级，使得上级以本级为前瞻，使得本级成为上级的战略运营核心，将上级整体资源吸引于本级处，使得本级得到聚焦式发展。第六个层面是以本级为主，整合上级，将上级所有资源成为本级之营养成分，成为本级战略发展之要素，使得本级反向来整合上级、驾驭上级，极大地催化、促进、引起核聚变效应。2、横向营销包括六个层面第一个层面是用各种利益让度等手法，影响和链接产业链合作者形成同盟军；第二个层面是围绕新理念；第三个层面是用商业模式团结产业链；第四个层面是用虚拟价值组织生态链；第五个层面是用虚拟价值、人造价值给同业想象力空间，让联盟者围绕“我”，以本公司为产业链主，展开众星捧月式的运作；第六个层面是提出理念并使关系企业认同，通过理念营销形成以本公司为核心的多维度多层级合作。3、向下营销包括五个层面第一个层面是形成强大的高格局的集团战略，使得子公司感觉到自己的发展空间被拉大，心甘情愿地认同集团战略。第二个层面是通过对子公司战略格局、战略发展空间的约束和激励，产生导向作用追求各子公司发展的适量和。第三个层面是通过约束、激励等不同手段，分配战略命运，形成打群架效应。第四个层面是通过指标、资源配置等，使得子公司运作具有定向，产生效率聚合。第五个层面是由战略、模式的反复应用建立战略认同，推广复制，降低创新成本，摊薄探索费用。2
集团内部的三向营销
集团内部的三向营销也因集团规模的不同而不同，我们沿用前面的分类标准，依然分为适用于一般集团的内部三向营销和适用于大型、超大型集团内部的三向营销。1、一般集团的向下营销集团公司在战略规划中要巧妙合理的进行向下营销，主要体现在以下几个方面：预估战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案。集团公司在目标确定中的向下营销需要考虑子公司的实际情况，进行战略预埋与长考+集团整体战略营销+战略情景规划+强中弱构建营销+战略焦点管理；建立总部与子公司战略管理配合方案；从竞争力、行业地位、底线、临界点等方面对战略进行必要性营销；构建主战略方案+情景规划+必选战略；比照标杆的发展，形成特定标杆+组合标杆+最佳管理实践结合法。2、一般集团的横向营销集团公司在战略规划中的横向营销需要考虑把重大战略构想传达给关系企业和联盟；设计共同利益及利益分享结构；把握可理解的模式与逻辑；促进示范效应的产生；促进目标企业进入合作体系；预估该效应的上限与底线；推动该效应中确定部分成为主战略；推动该效应中较不确定部分成为备选及努力方案；推动该效应中不确定部形成成为情景剧本方案；推动该效应中高不确定部分成为风险经营方案。3、一般集团的向上营销集团内部进行向上营销的主体是子公司，子公司在战略规划中的向上营销要考虑多种情况，需要能够推动自身与母公司形成个性化的战略管理；预估自身战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案。对于大型和超大型集团的内部三向营销，其在一般集团三向营销的基础上还其不同之处，在这里我们仅就其余一般集团三向营销的不同加以阐述。大型、超大型集团在战略及目标确定中的向下营销中还包括：预估战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案。3
三向营销的作用与意义
三向营销推动和影响着集团战略的最终结果，其最大的意义在于焦点管理，未来塑造。母子公司三维度的战略执行最终达成的结果是集团战略实现三进阶：母公司做增量，子公司做存量；低阶三维配合，母公司攻克重大战略难题，子公司做好存量，母子协作；高阶三维配合，母公司打造平台，子公司做发展，母子战略互动。二
华彩十大工程
1
十大工程体系
战略要落地需要逐层分解。战略的精巧不得不面对操作手段低的现实。而较好的办法是利用把爬坡变成爬楼梯的转换法进行集团战略执行。我们将战略变成诸多“十大工程”，逐级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。需要强调一点，分拆的年度和十大工程中有严密的逻辑关系，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个递进的关系，一年一年间逐级推动集团战略的实现。各个工程事件背后，必须看到之间的关联性。十大工程的设计不仅为战略落地提供的保障，同时把战略转化为未来若干年有序作战计划和工作日程的工作体系，便于监督部门或者企业领导适时把关和监控。公司或部门的定期会议中，不仅对公司的重点事项进行审议，同时对公司战略的十大工程进度进行及时跟踪。管理层的重点就是考核和反馈十大工程，并及时分析原因。集团如此，子公司亦是如此，十大工程使得公司各层面对战略的落实有了抓手，明确了核心事项。母公司、子公司、部门逐级落到十大工程中，形成集团全员推动战略的实施落地，可测、可控、可管，使得集团的战略从空中楼阁变成了脚踏实地的执行，全员做到胸中有全局，手中做局部。2
华彩战略十大工程
华彩采用十步法进行战略落地十大工程的设计，从最初的战略解读到十大工程方案形成及推进，依据公司内外部的实际情况进行其初步具象化，最后进行路径化、可达化设计，形成十大工程方案。第一步是公司战略解读。首先深层次解读集团战略，对公司战略目标进行分解，从市场、研发、财务、人力资源等多维度进行剖析，明确集团战略的未来预期与现状之间的差距，进行范围和可执行性的界定，根据战略要求，形成职能未来期权能力战略，构建能力建设地图。通过解读战略明确战略落地十大工程的最初要求。第二步是战略关键要素析出。提炼影响集团战略的关键因素，有针对性的进行十大工程的设计和匹配，便于未来对战略关键要素进行集中的管理，同时促进十大工程的执行，保障集团战略的落地。第三步是战略领域投射。对关键要素进行战略领域的投射，找到目前集团现状与之对应的节点，通过战略领域的投射，寻找可操作性的路径和手段，准确的构建有效的十大工程。战略解读、关键要素析出、战略领域投射三步进行了战略核心区的锁定，便于后期开展十大工程的具体设计，同时这三步也是十大工程设计内部依据获取的前提。第四步是战略对标分析。集团的战略在相当程度上受到产业标杆的影响，通过构建超级集团战略，可以获取未来优势，但现状依然受到行业格局的限制，因此在设计十大落地工程的过程中，必须要对标杆企业的战略和操作手段进行对标分析，全方位考虑集团未来十大工程的影响因素，以他山之石可以攻玉的心态进行借鉴甚至模仿，促进自身战略的实现。第五步是竞争对手策略分析。战略对标分析和竞争对手策略分析是战略的学习与提升阶段，是十大工程设计外部依据获取的前提，通过前期内部依据获取，到现在外部依据获取，全面的考虑了十大工程的多维度因素，完成了前期筛选。后期将进行战略十大工程的初步具象。第六步是战略情景规划。集团的战略是未来的构象，因此在执行战略的过程中进行必要和合理的情景规划，落地工程的设计要符合未来情景的变化和特点，进行战略情景规划可以很好的展现战略执行过程中可能遇到的问题与矛盾，针对性的在十大工程里体现解决方案将保证战略的顺利实施。第七步是战略路径设计。战略情景规划和战略路径设计是进行十大工程实质性设计的基础，通过这两者的结合，使战略可视化、动态化，将十大工程初步具象化，形成最初的可执行方案。未来是进行方案的整合及修订，以及执行的保障。第八步是公司十大工程初步方案。经过前期的七步执行，对集团战略如何落地成了基本的可操行方案，在方案制定和执行过程中从两个维度细分，首先是公司十大工程的初步方案，从公司或集团整体进行战略分解和操作，进行公司层面的重点事项把握，是公司最高决策层和领导层关注的重点节点和阶段。第九步是部门十大工程初步方案。接下来是部门十大工程的初步方案，从部门角度进行集团战略局部的拆分和执行。部门十大工程是中层领导重点关注的节点和阶段，通过跟踪和反馈从局部保证战略的顺利执行。第十步是十大工程综合方案及推进计划。形成十大工程的综合方案及推进计划，形成具有实操性的执行方案，同时跟踪设计推进计划，保障十大工程的执行进度，及时反馈和修订。公司十大工程方案、部门十大工程方案共同构成了综合方案，使公司或集团战略可达化、可控化。3
战略落地十大工程依据
设计战略落地十大工程，主要是为了能使企业的战略发展由爬坡变为爬楼梯，路径化推动战略落地，设计战略落实十大工程需要从多个维度考虑，重点是七方位工程筛选、四角度工程评估和两层面优化。1、七方位工程筛选一是战略营销，首先全方位影响集团战略，进行战略宣贯工程，三向营销。二是联盟构筑，进行战略联盟工程设计，选择战略合作伙伴，通过结盟保障和加速战略执行；供应链管理工程，捆绑利益相关者。三是资源获取，首先战略资源获取工程，获取有利战略资源，进行资本运作工程，强化资本对于战略的推动作用，通过公共关系管理工程，构造适宜战略执行的外部环境。四是价值链重组，企业对于内部价值链的改造首先要从创新成果产业化工程开始，加快科技转化效率，以科技推动价值链重组，同时加强信息化工程建设，提高信息在战略执行中的效率。五是组织优化，包括团队建设与组织保障工程、人才梯队建设工程、学习型组织建设工程、企业文化建设工程。六是运营改善，战略十大工程的设计是为了战略的执行、集团运营的改善，因此品牌形象工程、管理标准化工程、创新管理工程是进行十大工程设计的重要筛选标准。七是能力提升，十大工程的设计不仅仅是保障战略的落地，更要注重对专业能力培养工程的建设，在战略执行的过程中，提升企业或集团的专业能力。2、四角度工程评估进行七方位的工程筛选后，企业或集团需要对目前的十大工程待选事项进行四维度的评估，考虑与其企业长远性、重要性等指标，确定十大工程的重点和可执行性，主要从四个角度进行评估：考虑工程的长远性；考虑工程的重要性；考虑工程的紧急性；考虑工程的可行性。3、两层面工程优化十大工程的设计需要放到公司和部门两个层面来执行，对公司和部门能否创造效益或相协调是进行筛选的重要标准，从两个层面进行优化。一是公司层面，该工程是为公司整体发展带来效益吗？该工程需要公司层面推动实施吗？二是部门层面，该工程主要为为某部门或业务单元创造效益吗？该工程是否仅需部门层面推动实施？通过七方位工程筛选、四角度工程评估以及两层面工程优化，公司战略的落地有了最原始的操作保障，是职能战略形成的基础，这些前提是进行战略实施的必要条件，也是超级集团战略得以实现的前提保障，使企业有的放矢、目标明确。4
示例
集团要围绕若干“十大”工程，进行研讨、宣贯，并根据需要，制定十大工程分年度推进计划，引导相关部门制定落地措施与推进计划，“以终为始，目标导向”结合十大工程推动战略实施。战略落地十大工程分解（一）战略落地十大工程分解（二）5
战略落地执行
集团战略规划好了以后要去执行。执行，不是说就把它分解成精计划，预算，指标任务层层分解，就变成执行体系了，这只是对战略的分解而已。但事实上我们先不说分解该如何进行，我们就说执行的话，执行事实上不是很简单意义上的，拿过来就做。考虑到未来的战略越来越具有情景性动态性，多模式多路径的切换特征，所以恐怕不是拿起来就执行，是最好的方法。我们一般会通过几种主要路径来对其进行执行。如果说集团战略是天才之举，那么战略管理是把天才之举工业化。不仅是细化、分解化、管理化、指标化，而是用连贯的行动，高强度的管理，打通的信息流，制度流，能力流来极化，锐化战略的杀伤力。一般是通过以下八个要素来达到升华，极化战略的目的。1. 长周期战略规划；2. 能力型部门运作；3. 设计型企业文化；4. 紧绷型资金管理；5. 会议与报告体系；6. 强化型供应链条；7. 全覆盖偏差分析；8. 高频度闭环循环。对战略的升华，极化，工业化主要表现在五个方面。第一，加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，加大胜算，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。第二，形成竞争的屏障，或强化竞争的屏障，就是一个企业，有战略无所谓，你的战略想得很好，我要通过战略管理体系，使你的战略能实施，并且能够让别人追不上来，这才够狠。所以你看，湖南卫视在做超女的时候，不仅善于炒超女，而且湖南卫视特别善于搞定各地的报纸，让蒙牛等赞助商不仅给我湖南卫视赞助，而且给各地的报纸也放广告，所以这些地方报纸配合炒超女、快男。第三，锐化战略的攻击性，一个战略本来就出奇出新，但是我们要通过战略管理体系，使得它更厉害，就是把战略磨得更尖，所以战略管理，千万你们理解，战略管理是使得战略运作得更好的一个平台，但反过来说，这个平台能够使得战略更厉害。强化、锐化战略的攻击性。第四，延续战略的有效性和统治力，有时候战略可能只管三年，但是我通过一个强大的战略管理，使这个战略能够有效五年、八年，强化战略的统治力，所以有一个厉害的战略不可怕，有个很好的战略管理，能够使战略活得更长，更久。第五，放大及锁定战略效果，所以有很多人老以为，战略管理就是把战略落实下来就好了，忽略了真正的战略管理能够做到这些东西。大约这几种战略管理方式看下来，我们就能慢慢看清楚。是吧？战略管理是在已有的战略之上，对战略管理的当初蕴含的一些意图来进行深化，强化落实对战略规划的一些缺陷和不足，来进行对冲和弥补。对战略规划技术思考能力方案达不到的一些缺陷进行弥补，拔高。对战略规划已取得的优势进行延伸，深化拓展对。战略规划在实施过程程当中呈现出来的劳动缺陷漏洞进行补充和调整。对。战略规划在实施过程当中所呈现出来的执行困难，资源配置困难，认知困难落地困难等因素进行补偿。对。企业的战略规划能力视野，企业拥有的资源，进行个性化配置，以使得尽可能减少战略扰动，来减少资源配置转换和资产转换以及机会损失带来的浪费。众所周知，所有的理论设计在实际操作过程当中，其效果是要打折打折再打折。一则是设计时过于理想，没考虑到各种实际情况。二则往往受制于各种资源上限，受制于各种理想假设，对现实的水土不服。能不能做出二者的指数级效应，罐底效应。是战略管理和战略二者之间的全新关系的一次再探讨。柳浪闻莺2 白万纲先生作
肆 战略驱动
一
如何驱动战略？
战略是个被动的家伙，你不可能说制定了战略以后他就有自发性。战略是彼此一般的计划，更具有惰性的一个对象，他会不仅会带来重大的权力再分配，利益再分配，部门之间权责再分配，主管领导之间，权责利益风险再分配，还会带来巨大的潜在风险，那就是战略不适应。会导致的战略规划部门战略管理部门的部门威望，乃至于高管层的威望的丧失，以及战略规划的过于理想以后，带给各个部门的业绩压力及战略任务的完成压力，以及一个更具变革气质的战略所带来的破坏效应。所以战略执行难，不光光是说战略规划不好或执行起来执行力不好，压不下去或考核不下去。是战略本身越制定的好，越落实不下去。再说的通俗一点，表面上是战略，其实骨子里面是转型和变革，它怎么能不难呢？越是对之前的问题、缺陷、路径有纠正意义，对企业的发展命运地位有再造意义、对行业的发展结构价值最大化，有重构意义。战略越落实不下去，执行不了。劳动重处，这时候就牵扯到一个非常重大的挑战。如何把这个战略推动起来。我们认为至少要通过五个层次。第一围绕着规划的制定，要设计一个扛得起战略的战略管理体系。战略管理体系不能光是几个会，几个表，几个流程几个节点，几个里程碑，几个考核那么简单。战略管理必须跟得上战略规划的先进性。他们两个必须得配套，不能战略规划轻舟已过万重山，战略管理并不床前慢速通。所以战略管理体系的重新设计，显然是战略驱动的一个大入手。这就牵扯到对企业战略规划部门，投资部门，资产管理及股权管理部门，战略绩效管理部门，战略指标分解落实，分解落地签订。绩效合约部门，战略资源的配置部门，及情报分析，行业研究，未来研究，行业对标等部门或职能，如何形成一个统筹和战略执行的一个工作阵线。说的时髦一点就是战略管理，它也要一个命运共同体。但事实上正如我们所知的，这是较难做到，甚至是做不到的。道理大家也都懂。我们的问题是怎么形成这样一个东西？要个性化设计，所以一上来就牵扯到战略管理部门，要重新设置那种只是在战略规划阶段做规划，规划完了以后，战略的持续追踪分析，重大战略工程的分值，每年十大战略工程的评价，不介入。这样的战略管理，恐怕是无法支撑一个很好的战略。同样的若干企业，只做集团战略，只做未来规划，不做相应配套的人才规划，尤其是核心人员规划，资本运作规划，核心短板缺陷的破除规划。所以战略规划无从谈起，尤其是非常要紧的。集团母子公司高管层的职业发展规划，能力规划学习规划，必须战略规划进行共振。所以这是一个战略管理体系构建的奥义。我们经常会看见若干战略部门和投资部门是合二为一的，既管投资又管战略。其实战略和投资尽管有极其相似的经营追求，又有迥异的思维方式，战略的无边界开放性狂想特征和投资的主力特征。柏丽特征和大时间差特征，以及落袋为安特征。短期评价现实化特征和战略部门是根本不同，理论上是不能放在一个篮子里。根据集团的战略，不断调整各个子公司制定战略的一个整体框架，汇报战略，比较不同子公司之间战略的一个共性模板，以战略共性模板来管住战略要点，同时鼓励各个子公司以自身的行业特点的个性化思考和延伸，来落实和深化自身个性，变成战略管理部门的一个重大追求。但是深具行业研究，标杆分析，战略情报政策分析，企业对标多行业常规信息研究比较和子公司战略落地后的偏差分析，战略追踪及子公司重大战略工程管理的战略管理部门，事实上是失缺的不足的。所以战略管理体系也是任重道远。当今若干企业里面格外重视人力资源总监和财务总监等岗位的获取。战略管理总监或战略管理部门的负责人，并没有一个一致的任职资格，更多的是看和领导合不合拍，对企业的内在情况掌不掌握，是不是？领导人的知心人，是不是对企业管理？各方面情况有较较生动洞察的人，但是这种不要偏的认知资格，把战略看成领导人意志传达和领导人心思揣摩的一种假设。一开始就把战略部门推到了一个很尴尬的境地，他能做出好的战略，就难了。 二
如何通过战略绩效来驱动战略？
简单的说，如何形成战略规划之后，不是直接把战略变成经营计划和全面预算，而是先把战略转变成十大工程，再把十大工程转变为经营计划和预算，这种转变并不是没有意义。换言之，之间走到今天，我们在做战略的时候，执行战略的时候，会发现一个很尴尬的事实。很多大集团做完战略以后，最后领导人居然发现战略是没有抓手。除了偶尔把当初的战略文本拿出来回顾一下以外，战略巨大的体制力量，特隧道来分解到个人，分解到了经营单元，分解到了年月周的各种琐碎指标，领导人被秘书安排开工剪彩，出席外事活动，出访和并购。我们要问的是，在二者之间有没有一个过渡的中间力量有没有以体中间抓手，其实我们认识到是有的。那就是可以把一个集团的战略分解为总部、子集团、孙公司层面，每一年的十大工程，以及每两年十大工程之间的一种承转合。十大工程既不是琐碎不堪的指标和任务，以及所配置的资源，也不是从文本带有一定理念意义的一篇理想和胸怀的展现文章。我们可以把一些干货拎出来以后变成集团层面的集团层面总的呈现为每年有十件大事，每两年的十件大事之间有一个起承转合关系。他们的科目未必完全一样，但是每一年的十大工程是次年十大工程的基础。把这十大工程管住了以后，战略目标的实现就八九不离十。它是整个战略的核心。领导者抓大放小就可以体现在抓这十大工程上面。集团是抽象的，有集团是由母子松公司共同构成，它并不是一个具象的实体。把集团的战略分解为集团层面的，连续五年每一年的十大工程之后，进一步要分解到总部子集团松公司等等层面。这时候我们会看到总部要理解我在集团战略的十大工程当中扮演什么角色。越是把握基本原理，越能发现革命性的变革之道。企业必先成一个小生态链，才能整合外部大生态链，同构，分形。企业与社会的大融合，必先构筑与每个员工与社会的大融合—每个员工都成为吸收外部知识与信息的虫洞。子公司越是立体，有机，系统，越能呼应巨系统的某项务虚，形而上的变革。集团战略的落地，不是分解成简单，线性的若干细分战略，更不是十大工程，战略执行机制，乃至经营计划，而是若干细分战略落下来后，在运营过程中，再次形成一个复杂的，有机，立体结构---商业模式---子系统越有机，对巨系统的呼应越到位。为了使这十大工程得以实现，我要做哪些参谋、调度、谋划、动员，改革、促进和服务辅助作用。子集团也要意识到，为了使这十大工程得以实现，我应该做哪些落实，推动、建设、补偿、强化、互动。以及为了使集团战略得以更好的落地，还要补自己的短板。自己要做的一些配套改革，是一些集团认为你必须有的拉平取其面的一些补偿，孙公司亦是如此。这样的一个战略十大工程的分解，它就把战略变成了显性的一些课题和抓手，使得集团的每次办公会都有一个显性的管理课题和对象。如果我们要去讨论十大工程中哪些工程进展顺利与否，或者是启动与否。那么这些项目的开展顺利与否，一定会牵一发而带全身的带出后面的很多因素，所以足以成为集团办公会层面的管理抓手和管理平台。由此我们也很好地解决了战略规划当中的一个悖论，战略是难以被管理的。战略管理是战略管理部门主要通过汇总数据和不断的对战略进展进行检讨，集中所有琐碎信息，会合成一些整体以后，对战略才能做出一个执行效果的判断。它也赋予了集团办公会战略管管理者的特征。当然也赋予了把这十大工程如何切到三重一大当中去，如何合理地把十大工程再抛层分面分解到党委会、董事会、经理办公会，几个层面对它加以管理。同时在很确切地确定了对象以后，战略管理部门可以通过常规授权、特别授权、阶段授权、盲区授权，事件授权和其他个性化授权等方法获得管理战略工程的权利能力和资源。第三，通过变革驱动战略，做战略，我们必须会做一些假设。假设子公司两条腿健全，假设子公司跑得比较快，假设子公司的胃比较好，肝肾比较好，假设子公司品牌比较好，假设子公司战略视野变好，假设子公司融资能力比较好，假设子公司能获得更多的消费者的支持。假设子公司经得起变革的颠波等等一系列的假设，但事实上假设往往只是假设，甚至有些是不成立的。这里就有两种办法，一种是子公司，自认不具备这些假设所设想的能力或水准。弱化这战略，把战略降级，降低执行的难度。当然还有一种做法就是子公司要来建设这些短板集团，所认为你具备的这些假设，是一个常规认识，是一个一般意义上健康的子公司应该拥有的。经过多人探讨，各个层面达成共识以后的战略背后的假设，这个要求一般不会太过分，往往有其合理性。子集团必须要面对，自身需要经过变革来建设这个能力。当然除了子公司自身要用变革来补偿一些该有能力以外，还有一种情况更仓促和更让人难为情。那就是集团做战略的时候，尽管集团有很多弱点，有很多短板和缺陷。但是为了更好的发展，更好地迎接挑战，不能在短板和弱点上持续往下走。必须面向未来，面向发展，面向更大的不确定性，面向竞争者的普遍水平，面向行业所需的创新强度和面向行业所需的及格线以上的一些能力。要拥有能打赢集团所规划的这场战争的关键成功要素。总之，战略驱动在十四五大背景下，已然不是一个静态课题，已然变成了一个大的动态挑战，必须引起我们的高度重。傲骨 白万纲先生作
伍 迭代管理
作为一种新的在时间变化，外界波动，不确定性骤然升起，企业的计划性和可用的资源越来越具有灵动性，外界的变化，环境的波动，各种更宏观系统，多层次的风险传递和波动传递，越来越使得时间空间世界具有非线性化跳跃和碎片化特征的大背景下，越来越具有紧迫性。可以说一个企业不善于掌握迭代，就相当于只能在平潭大路上行走的一个车辆进不了山沟沟，入不得沙漠，爬不了山，过不了坎，一样在波动。坎坷，非标化持续化，柔柔性化发展的年代几乎是活不下来。所以我们有必要认真的来研究迭代及其模式，认真的来看。一
迭代的多个模式
1．PDCA模式，很多人没有意识到工业企业里面使用的生产型企业里最常用的PDCA计划执行检检和再循环，这样一个完整循环。事实上就是迭代的一个原始模型，原则上一个工业企业，一一年或一个生产周期，为完整周期进行一次PDCA完整循环。在期末对计划及其执行执行过程当中波动反馈出来的计划的不完善性，计划的不系统性进行深入的检讨，对执行过程当中的种种问题深入检讨，从而拥有了更强的对计划与变化计划与执行的完整思考以后，又投入到下一轮的PDCCA循环当中去，以此循环往复，不断提升企业的精细化管理成本管理，对计划及变动性的管理，对计划执行过程当中的质量控制，对计划执行过程当中的各种不足和缺陷的环状局部化消除，起到一个很重要的作用。当然PDCA循环也会逐步地把PDCA循环的时间周期越缩越短，把PDCA循环的部门或最小单位，由工厂进一步压缩到车间，班组乃至于个人乃至于某一次某一个产品生产的特殊现场。那么这种不断地把PDC循环做得更细，每一次循环当中，找着改善点，找着缺陷点，找着改善方法，甚至透视出组织自身缺陷与问题，以此在下一轮循环当中进行改进的方法。PDCA循环显然是迭代的一个经典原型，所有的迭代管理，事实上都是基于经典圆形的，所以它是模式一。2．快速循环，快循环的关键在于要注重时间，不能够等到循环完整了以后，再来迭代修正。必须在计划一推开，就要设置若干先导指标，这些先导指标一不好立即调，立即转。所以这种迭代管理的关键是找着先导指标，找着一些很敏感的来决定。这条路走得下去，走不下去的关键性证据。不要等到事情完全水落石出再来决定要不要调，要不要转，要不要？修正，要不要放弃？所以这种迭代关键在于要找着任何一个事物的先导性指标。所以围绕这块这个字，在整个项目的计划期，组织期展开期推进期，成效期和总结期。这样一个几期的实施过程当中设置若干先导性指标，采用一票否决或关键指标警戒法，来做到早调早转早赶。3．同步迭代模式，这种模式的。经典奥义在于把一个项目一个事物的一个工程，一个重大追求，分解成若干模块以后，若干模块在时间上同步展开。虽然这些若干模块之间有一个逻辑上的衔接关系，但是同步展开。对于抢时间具有极大的意义。虽然有可能后面的模块先做出来，而中间的瓶颈模块没做出来，是整个实施过程。贻误战机。但是同步工程同步展开，是一个企业发现一个巨大商机以后，迅速占领市场，迅速进行项目攻坚，以及在发现关键缺陷关键消耗时间点和关键难点以后，能够又回过头来，再次对组织里面的资源分配和外部资源获取进行靶向调节，迅速瞄准难点，重点拖延点和塌陷点进行重火力饱和打击的一个关键。所以同步这种做法，如果资源和调节计划恰当的话往往能取得抢时间，短期里玩高质量完成大项目，能够迅速后发，而先至抢占竞争对手的新发现的利好和市场，以及因后发而学习到很多先发者的经验，掌握了先发者的很多思考，理解了先发者的优秀之处和缺陷与不足以后，带着带着全局洞察和各种经验教训的规避后发而先至，反而能取得重大先机。4．多项目模式，一个企业会同时围绕一个目的做多个项目，鼓励多个项目小组，同时做同一类工作，或近似工作，相互可替代工作。赛马不相马，谁出来的？谁胜出来？就鼓励谁，就用谁的解决方案。那么项目组之间可以展开善意竞争，甚至会需用种种方法展开恶意竞争。但是该企业会对这种做法睁一只眼闭一只眼，鼓励企业里面出现一种极限的商业做法，用种种做法，各种极端的资源配置，各种想得到的竞争手法，包括抄近道的手法，包括想出对对方可能的解决方案的攻击的手法，包括对对方的优势进行消极，包括塑造对方想都想不到以及不可能拥有的优势，等等。假想敌全面攻击法，反而能够把自身的项目做得更好，没有假想敌，没有把敌人的威胁性想得足够大，和平手法做出来的，像绝对没法比这种毒枕木并行管理，毒枕木之间生死竞争，这种迭代管理方法来的效果更好。5．迭代习模式，强调一个项目执行过程当中，通过对内对外学习，通过人员能力建设的迅速提升，通过持续的研讨，持续的观察，从操作过程当中，把操作项目当成一个开放的学习机构，不断的引入外部专家来研讨，不断地引入竞争对手的解决方案，不断地学习各种可参考的跨领域的其他知识与模式，以及在内部形成多个项目小组多个解决问题解决方案的路线之间的竞争，在理论上不断地来教分等等手法，使得该企业的学习思考思辨发现问题和修正提升的能力，日于正常的一个项目的管理手法，也是迭代当中非常高级的一种做法。尤其是对陌生项目，无人区项目开创性项目，梦想型项目，具有极强的针对性。6．演进型迭代管理模式，这种迭代管理模式，把一个项目执行团队，一个公司一个产品推进小组，或一个工程推进的组织，视为一个持续在提升，在学习不断的能力在发展，不断的结构再精细化，不断的提升自身的有机性，生态性活力的复杂系统，我们也把它叫演进型复杂系统，只要持续在改革，只要持续在优化，只要持续在自身批判和形成了顶层设计之后的基层活力推活力迸发，就会呈现这种具有演进型特征的做法，把一个项目执行团队的眼演进型给打造出来，把一个项目本身的演进型打造出来，所以这个项目团队打造的也是以自身是一个复杂系统，是一个有智商的进化的一种系统的形态，来打造一个有智商的可净化的，不断在发展有生命力的一个项目。7．多模块化迭代模式，这种方式把一个项目拆解为多个模块，鼓励每一个模块都形成一种独立的管理方法。每一个模块都可以有自身的管理，迭代学习改进提升的方法多模块之间的逻辑，甚至还可以进行再次重组。每一个模块都有独立的改进发展，调整迭代空间，最后多模块之间在发生化学反应。可以说尤其做超大型工程，包括大国之间的防务系统的整体竞争的时候，打造一个类似反导系统类似空天一体化作战系统等等这么大的工程的时候，那么把一个大工程拆解为多模块，每一个模块形成演进的净化系统，就是必然的一个选择。未来一带一路也可能会采取类似的整体管理结构。二
迭代的层次
迭代是有层次的，不是任何迭代都是同一维度的迭代。1、发展范式层次，一个组织的发展范式的迭代是最根本，最具备破坏及再造性的。一个组织很难得在发展范式上进行跳跃。如果在发展范式上进行跳跃，那么这个组织一下子就会有一个较低的状态跃迁到全新的状态。从中国的以内政决定外交式的发展范式上升到以人类命运共同体为轴心的一带一路是大新型，国家间关系为统筹点来引领内政发展，整整月签了一个发展范式，这种跃迁所引发的革命是不言而喻的。2、发展理念层面的迭代，发展理念。过去我们认为发展理念基本上是每多少年可能会进行一个微调，甚至一直变化不大，只不过是旧瓶装新酒。但是这些做法俱往矣。在高波动性高不确定性的年代之下，发展理念的持续迭代，一方面是技术变我也变，环境变我也变，产业变我也变，生态变我也变，价值观变，顾客变我也变。政策变，行业管制变我也变。另外一面是我自身发现变了，能力便组织变得提供的价值变的解决方案便也会促进我与环境的关系来变化，这是发展理念的变化。3、战略层面的迭代，战略既有大格局上的情景调整，也有小格局上的小步快跑，更有微观层面的商业模式的战术的营销，组合管理的小迭代，不一而足。4、结构层面的迭代，企业的各种结构，从企业的与社会的关系，企业与产业的关系，企业与竞争者之间的关系，企业与供应链产业链之间的关系，企业与政府社区的关系，到企业与其他利益相关者之间的关系。这个结构就像分子式，它的持续迭代，既来源于环境变化使然，也来源于企业主动的变革时代，也来源于各种重大力量的冲击时代。5、组织层面的迭代，那么组织迭代既有组织结构，组织边界的迭代，也有组织模式，组织理念，组织的秩序性，组织的变化性，组织里面多样性，组织里面的运行关系的迭代。可以说组织的迭代，事实上跟之前的很多层次略有交叉，因为组织的迭代本身又是很多企业的迭代的一个落实和反应。6、运营的迭代，那么企业的环境变，企业自身的各种变化和进步。企业与顾客之间的关系的变化，企业所提供价值的变化，企业自身的社会角色，地位格局的变化，一定会反映在企业的运营的迭代上面。从粗糙的低能量运营，到精致的高能量运营，再到开放的智慧化的运运营可以说既有大格局的一步一步看得见的格局提升，也有微观层面上的日积热，日积月累，积腋成裘，聚沙成塔式的小条小改小哥。7、制度的迭代，众所周知，制度是一个企业经营经验、知识、智慧和吃过的亏，占过的便宜，得过的教训，增长的能力的一个集结物。没有任何一个制度仅仅是一些对科学原则的概述。任何制度都往往是一个企业最好的知识管理的一个沉积物。如何通过制度的迭代不断的修改调整，及使得制度永远在更新，制度永远被遵守，又使得制度呈现出它的灵活性、进步性、与工作、与创新、与具体岗位、和与各阶层员工的对制度的感受和中旬形成一个友好界面，至为关键。8、流程的迭代，如何使得流程一直是净化的发展的、柔性的、友好的、是服务于人的，高效的、符合于当下的技术环境和经营环境。同时又使得流程不要因为流程的刻板性，使得一些新做法好做法拿不进来。因为这些新做法进来以后往往和现有流程之间会出现冲突，同时不要因为流程的严肃性，使得一些特事特办特殊做法被排斥。当然也要注意，不要因为流程的存在，所以当某一些没法被纳入到流程里面的管理出现的时候，这个事儿要么不能做，要么就把它进行人治化，特事特办。如何引入一些更具有一些开放性思考的流程？比如说引入非成文法，经常采用的判例法式流程，对一类特殊事物形成一个总体路径。然后此类事物当做之前的一些判例，对某几类事物总体可以约定大概在哪一个范畴里可以走绿色通道，但是对绿色通道及其注意事项进行约定，都是流程迭代的关键。9、产品与服务的迭代，产品服务的迭代，既有不断的提升产品代际，不断的做一些小的调整以后，赋予产品新一代更新一代的产品型号概念，在市场上提供我公司不断创新，不断为了客户而奋斗的一个好名声。也有围绕着产品发布了以后，对其身上的缺陷bug的不断的优化，后台不断地出台召回或缺陷弥补机制，不断的形成产品的优化与升级。这种迭代当然也有意识的使得产品的耐用性降低，以使得消费者持续购买此类产品及安装有该产品的其他更大的解决方案和设施，以此提升企业总体销售额的也有不断的提升，更新一代技术更优质解决方案，更强大功能解决方案的新一代产品。同时不断地对老产品进行降价及二手产品回收等手法，提升产品已上市产品的更新换代所导致的迭代。当然也有不断的对研发思想，对生产方式，对零部件的结构，以及对集成产品与某组织间的关系，以及对产品与周边产品的关系，进行开放性管理导致的产品迭代。那么产品服务的迭代可以说是基于企业若干迭代能力的一个外线和集成。当然本身一个好的产品与服务的迭代，也会构成一个企业强大的竞争力，和对客户的强大的联系。就看客户，就看企业怎么来看待这类问题。打造长销款，打造长线长尾产品，打造强势龙头产品，往往需要以迭代的产品与服务，这种技术作为根本依托。10、知识迭代，企业的知识经验窍门，企业内部的各种认知，到底是采用支持附着于个人身上，企业更好地激励员工，这种知识管理手法。还是采用把知识从员工大脑当中转化为显性的手册和的制度流程，操作规则，作业指导书，不断的进行类似危机百科叔叔，维基百科全书式的集中不断地海量的把各个角落里面生产的知识集中起来，形成企业越来越强大，越来越净化的一个海量知识库经验库，这种知识迭代知识管理手法，还是采用对企业里所有的骨干员工绘制其知识地图，绘制其特长与优势能力，数据库。已在企业每次要解决某一个问题的时候，将该问题所需要的知识点进行分解，形成很多具象的知识点经验点能力点，思考点，来回到企业知识仓库里，寻找与之与这些需求所匹配的个人团队将之将这些合适的匹配人员组织在一起，形成一个临时的虚拟工作团队来解决该问题的这种迭代手法，都属于知识的迭代。11、集团交易体系层面的迭代，企业与周边界面的迭代，不断的如何使企业开放，开放再开放，企业的边界消失，消失在消失的各种迭代企业生态圈的生态系统的各种迭代，以及企业与利益相关者之间的交易结构的迭代，都可以称之为交易体系。12、价值层面的迭代，企业必须不断的提升自身提供给客户的价值，产品使用价值功能价值，美观价值，可延伸价值，方便性价值，以及其他价值，各种各样的价值，包括提升生活品质，提升社会地位等等价值。企业到底怎么定义自身所提供产品与服务的固有及延伸价值，是在迭代路上的一个重要的探索。13、措施层面的迭代，企业各种管理措施，改革措施，经营措施的迭代。过去我们认为一个企业想好了以后再出招，那么这样一来就导致企业变成犹豫先生、完美先生。措施出来以后，措施还会引起后遗症，措施还会和别的措施打架，那么出一个措施不得不谨慎，所以措施就出不来。现在我们要求各种措施先出，出了以后不适应就调适应，就深化。措施与措施之间如果打架了，立即针对打架点我们来改进。这样一来措施上我们就不那么保守了。有问题，有变化立即就出招，出了招以后看情况立即来调。三
迭代的管理方式
1、正式组织，用一个金字塔结构去管理迭代。那么所谓的迭代管理都来自于部门层层进行命令传递责任，传递使命，传递以后的到最后一公里，一线人员对迭代这个问题的重视。考虑到金字塔组织由上而下的计划目标业绩压力和由上而下的各种管理措施，管理制度的执行是个主轴。而迭代往往具有业余突发破坏计划，破坏正常的资源配置，破坏正常的管理关系，引发更多的管理突发事件和管理冲突等等特征。所以用金字塔组织来管理迭代未必是最好的做法。2、项目团队去管理迭代。把迭代的管理赋予一个具有特殊使命的团队。他们一开始就是为迭代而存在，在迭代的相关处置上具有话语权，能够打断正常计划的实施，启动迭代。而这些人同时也是对迭代管理迭代的方式，迭代点的发现，以及相关的迭代决策，具有较强的话语权和经验。所以这种方式往往更能得到有效的支撑。3、进行一线授权，一线授权往往意味着当一线员工具有了统计全管理工具，重要的敏感指标发现，重要的迭代模型的一切重要的中公司鼓励的几类迭代的决策方式，公司发现的几类主要的迭代形态的推广。一线员工根据自身的感受，发现经验和能力，可以现场直接做迭代计划，也可以对一些模糊难以判断的事项提出迭代的建议，以及对一些感觉到有可能是可疑事件和数据，但无法决策的，申请更高层次的关注和讨论，从而触动迭代。4、参与敏感。在接待管理上，要设计各种各样的数据及其警戒点，是件极其正常分布范围，各种各样的常规流程，常规做法，对所有的差异波动异常，要赋予个管理层次职场的差异敏感能力，一旦发现差异，就可以启动追查机制。一旦发现差异，就可以。越权。身体越权，查询更大范围的数据和进行更大范围里的分析和比较，甚至申请更大范围里的资源介入，一次形成对差异的捕捉，对差异的经营。从差异当中获取重大收益，把差异作为发现迭代点的一个分水岭。5、冲突管理。把每次矛盾、吵架、不同意见、争论、流程运行不畅、浪费异常，都作为一个组织一次重要的改进机会。把每次冲突问题当成组织进行管理的出发点，围绕着冲突的出现，围绕着对冲突的原因的追溯，冲突各方对自身利益立场和采取措施的解释，探寻大家站到更大的立场上，更高层次上寻找到对此类冲突的解决方案。及冲突所映射出来的管理缺陷管理问题，逻辑冲突措施冲突，把每次冲突的发现作为一个重大改善，鼓励大家珍惜中发现冲突管理冲突，举报冲突，从冲突当中进行学习和改善。6、鼓励基层首创各种精神所创的鼓励，有基层的首创，倒逼出更大层次的变革，往往会成为迭代的一个蝴蝶效应。7、重大修正，注重对组织的群众反应大，顾客反应大，自身运行起来非常不顺畅的流程管理方式，组织资源配置，绩效评价方式和规划，以及分为神圣的一些原则，进行修正。既有因不合理，主要生产地反映出来的问题，也有因从财务分析，流程梳理，发现的问题，还有因创新实践，内控管理，风险管理，揭示出来的，在常态下面也还可以，但是在非常态特殊情况下的脆弱点崩溃点进行补偿，这一类都属于重大修正。8、标杆学习。借用借鉴参考标杆的迭代管理。9、对组织里面的重大逻辑漏洞的迭代，从发展理念，战略规划，到资源配置到管理方式，到用人绩效管理，到风险管理，所有事物背后，如果不是管理本身有问题，也不是人有问题，那么往往是管理理念，逻辑层次出了问题，我们要善于把这一类的问题给它尽早的管理起来，形成能力或组织，把它们消除掉。一句话，迭代的管理方式是落实迭代执行迭代的关键。四
迭代的执行
1、快执行。这种模式，就执行当中强调一切从快要向基层授权，要叫基层和一线，能够迅速进行这一类的调整的切换。那么为了使得这种迭代得以执行，某某会推进扁平化组织，一线授权和企业内内部畅捷的打通，大幅度层次跨越的通畅的言路，包括用内部论坛，用oa，用邮件以及其他社交工具等等，局域社交工具等等。来促进快迭代的执行。2、整体有计划，局部小步高频调整。在这种迭代执行过程当中，整体计划是完整，然后容许进行大幅度的大量的小修修小改。对小修修改采取的是宽容态度，开放和容许态度，甚至一开始就给小学校改提供了足够的空间和余量。那么这种迭代执行，事实上就要求拥有灵活的聪明的。在开放风氛围底下，善于自主发挥，表现自己的新锐员工。对。而且这种小型小感是有评价有激励的。3、局部碎片化迭代，整体顶层化拼组。这种做法。事实上一开始并没有完整的计划与体系，只有模糊的一个计划和众多的比较清晰的局部模块和碎片计划，所有的碎片计划进行各种小修小的小调整，各种碎片计划的调整优化迭代，最后拼成一个更好的整体。这种倒过来做的迭代方法，往往是因为整体不清晰，整体难以简单定型，但是微观局部模块比较常见。所以通过一个个的微观局部模块的优化，在来到过来拼组，它们之间的组合方式，和他们之间的更合理的结构。4、大计划开环推进，随处进行迭代替换。谁触感？大计划。是一个开环的，强调意和授权经营体制改革结合在一起，而非严谨性，强调目的，而非结构性的这样一个计划。他有很多阶段性的小模块和每一个阶段性的小模块里面，还可以细分出更小的模块。在这种情况下，只要吻合于大计划，整体目的可以随处随时迭代。这上面迭代执行上是开放，5、利用社会力量，利用尝鲜顾客，意见领袖，首批次消费者大量捉虫行为——一找出缺陷，甚至提出改进方向，乃至改进办法。对捉虫意见提出多缺陷意见提出的多，甚至还能附带出解决方案意见的首批顾客和意见领袖进行大幅度降低，鼓励首批试用者征询首批体验等等手法都是这类迭代的重要执行手法，迭代的执行，6、专门采用悬赏机制，将产品发布以后，利用迭代者提出缺陷及提出缺陷乃至解决方案的人，个体可以被奖励。这样的说法，把糟糕的体验转化为愉快的企业，把坏事变成好事，从而获得重大的速度利益和市场占有利益。7、用骨架方案吸收社会融创新这样一种模式。就是由企业提出一个框架方案。概念，然后形成一个生态，鼓励所有的相关者，提出对该方案的细化延伸化优化改进的方案，持续进行研讨，最终获得一个众志成城，群策群力的升级产品，它事实上已经不是简单的一个创新产品。这个产品本身就是一个生态，未来电影剧本文化产品，电子游戏这类的特殊产品，往往会采用这一种方式。第六，迭代的能力，如何构建迭代的能力，使得迭代是可以得以实施的。 五
迭代能力建设
1．开放能力。任何采用迭代的这种方式的企业，首先要有开放能力。开放能力不光要有开放的胸怀，更重要的组织边界式开放，合作接口式开放。组织内部部门与部门的责任是可以调整，有互动空间的。前台后台之间，除了有相互的服务传导和围绕着顾客的责任传导以外，相互之间的意见建议和优化的相互促进式开放公司战略。对于调整式开放公司与生态圈，供应链、产业链的关系式开放，最重要是公司通过可以通过交易体系和意见征集，感受交换及各类社交媒体，能够把各种各样的建议意见改进等等，其中上形成一个开放的对外感受。2．发现能力。企业要有问题缺陷，迭代点，创新点，首创点和更优做法的发现能力。这种发现能力，不光是要通过数据发现。数据背后如果没有算法，有了数据也发现不了。但也不能老靠算法，还要有一些人去发现，去作出判断。那么责任归属感，主人们是你必须做的短信建设。但是如何找出一些经典的迭代模型，改善模型，管理技术统计方法和分析锁定问题的工具，使之全员掌握。人人都可以发现问题，人人可以追溯，问题背后的原因，而且归宿大抵是靠谱。不仅可以锁定问题，还可以开放的征集解决问题的各种建议意见，并且能得出一些可行的解决之道。发现就立得住。3．迭代切换能力。不是任何人不想迭代，而是迭代背后是有成本的。一个企业不停的迭代，引发的浪费损失，更迭成本，沉没成本有可能远远大过迭代收益，这是物理上的原因。迭代会引发观念冲击，权威崩溃，子公司不服气，当局者面子受挫，以及管理者们对做严谨的计划会更加视为畏途等恶性效果，所以如何完成迭代的有效切换， 如何使迭代能够顺畅地发生，并且公司对迭代所发生的成本能够认账，这里面就很关键。要注重柔性切换，所有采用迭代的管理方式的激励，都会注重一开始将各种资源投入柔性化，不是一次性下注，而是分段下注。虽然因此会损失一些规模效益，虽然会因此因总量的碎片化而丧失一定程度的集合竞价优势谈判优势。但是为迭代的柔性化提供了宝贵的可能性，值得我们反复去掌握。当然迭代还会引发员工对公司管理严肃性，制度严肃性，项目严肃性。各种资源配置严肃性的疑问，公司必须从更高层面上把这个问题讲清楚，告诉大家，迭代是件好事，一开始我们就要欢迎迭代，鼓励迭代。不是我们不愿意把问题想清楚，是在今天的场景下，没有任何人真的可以把一个问题从头到尾计划清楚，并且在实施过程当中，按照计划理想实现不符合实际，所以必须迭代。迭代必须付出代价，但是要把迭代的代价最小化，合理化，由此形成切换方面的能力。4．吸收能力。各种迭代方向，可能性，路径，措施建议的吸收能力。能不能把发现的解决方案提出的意见建议，各种碎片化的思考，各种各样不同的解决的建议，各种投诉，各种批判，各种各样的调整意见，包括挖的更深的根子上的解决方案，和浮在面上的解决方案，如何做一个合理的吸收，基于迭代的调整。不是进行得越深刻越颠覆越好，也不是进行的越顺畅，越简单，越快就越好。所以迭代就有一个提出的各种矛盾及其解决可能性。形成的解决方案的一个领域，一个丛林当中，进行合理的选择的一个能力吸收方案，整合出合理的解决方案的能力。同时迭代，还有一个在持续多次迭代过程当中，如何形成一个合理的迭代节奏，如何鼓励迭代文化，如何发现高迭代能力团队，高迭代能力，个人和高迭代能力的出现的模型，如何把迭代进行有效管理，甚至在从迭代背后上升出若干管理经验管理制度。5．波动的宽容能力。从战略上从文化上，对不确定性，对波动对扰动的宽容。企业一开始对风险，对不确定性，对变化的可接受程度，容忍程度。企业一开始在做资源配置，组织架构人员任命，项目团队组建和经营计划，制定及资源配置计划的时候，就开始考虑到了迭代的艰巨性，迭代所面临的常态波动的这么一种特性。组织一开始就是波动，就是开放，就是欢迎动态。组织在于有意识，不要把自己作死，有意识，不要把自己做封闭，有意识，不要形成一些禁区，很刻板的抗拒变化的一种氛围上面下功夫，沿路要开，通道要开，交流要开。对各种异常投诉缺陷问题的反应，能迅速地集中到对迭代有话语权的人员和部门。6．有序性管理能力。这一个大规模鼓励迭代的企业里面，企业是有点混乱，管理者权威也是没那么受到尊重的。因此如果迭代管理不恰当，会是迭代者，投机者，以及错误的解决方案，裹挟着特殊利益的解决方案，冲毁企业的各种操作。所以如何管理运行的有序性，不是每一个缺陷，每一个调整，每一个建议，每一个对现有问题的和漏洞的揭示，都是要得到迅速的解决。如何总体上形成一种有序性，局部上鼓励一种局部混乱和颠覆？这种平衡和总体应该如何把握？如何在公开场合大量鼓励，无穷无尽的问题发现，又在正式决策场合强调有序性和一定程度上的高效性的介入，对于任何管理者来讲，都是一个巨大的挑战。六
迭代绩效评价
迭代既然是重要的战略管理方式，我们有必要对它的绩效进行评价。迭代是产生混乱的，还是带来效益？如果不迭代，是不是也能取得同样的效果？迭代到底带来了怎样的额外的效益？以后我们怎么用好迭代？我们认为至少应该从几个方面进行迭代绩效的评价：1、顾客满意度的重大提升；2、项目运营质量的重大提升；3、项目解决方案的重大优化；4、对战略缺陷的重大调整；5、对商业模式竞争力的重大调整；6、对公司管理事业的重大修正；7、对顾客价值敏感点的重大调整；8、对公司后发优势，发挥的重大支持；9、对可能长期积累引发公司重大风险的缺陷的修正；10、对公司利用迭代管理，创造额外优势的综合评价；11、更多的柔性化多样化生态性创新的发生的效益；12、迭代文化，迭代精神，迭代哲学对企业经营能力的提升；13、迭代氛围，形成对企业人才吸引力；14、业文化和战略支撑效应。七
迭代的保障
为了使得迭代得以实施，得以有效推进，需要如下的措施对迭代进行保障：1、企业文化保障是关键，鼓励和忠诚对待。2、不能因为迭代，所以计划上就很毛糙。在大创新上就不关注把一切的宝都押在迭代上，越有强大的迭代能力，越要强调强调在重大的发展理念创新，发展范式创新，战略规划创新，重大科研创新和商业模式创新鄂组织管理方式创新创新组织边界创新等等方面，更要倾注于更大的力量。不能赖在迭代身上，要进行若干重大创新以后，与迭代之间发生相乘效应，3、迭代非常依赖于高自主性，高授权高管高管理技术的一线。4、迭代仰赖于高度授权，高度容许，高度鼓励基层首创的文化氛围5、迭代也仰赖于对公司里民主氛围，深刻研究深入钻研的一种氛围。报春 白万纲先生作
陆 集团战略的评价与优化
一
集团战略评价体系
1
产业板块战略反思
对产业板块适时进行战略反思。通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，从长期预测开始，到战略发展、实施，最后体现在公司业绩。在此过程中，不断加强经营战略或职能战略管控，从而调整基本战略或发展战略，直到放弃旧基本面、建立新基本面，以实现产业板块战略真正引领产业发展。2
战略反思报告
在高度复杂和不确定的市场环境下，集团需要定期反思战略执行，以便对战略制定环境与实际运作环境有清晰的认识，考量战略的执行力度，透彻了解战略执偏差产生原因，为战略调整提供科学依据。战略的执行情况如何，战略执行如何改进，未来战略执行如何贯彻，是战略落实过程中经常出现的问题，因而战略反思报告有重要的参考意义，也是公司战略部门的主要任务，报告内容包括：战略实施评价、战略思考评价、战略预测、战略假设管理及外部行业、政策等。3
滚动预测
形成战略思考时，企业有预测有基本假设。比如奥运会后北京地区房地产市场下滑的判断，或者认为今后几年国企进一步地发达，挤出民企等的若干预测。根据预测，我们做了战略。但是战略后，我们只对战略本身进行管理，而忽略了对战略的源头——预测的管理。我们必须对行业走势、外部力量、中美国关系、证监机构、金融监管机构、产业部门等诸多预测进行滚动管理，不断反思更新。基于预测做出战略思考时，我们也会有很多的战略假设，在滚动优化时也需对其进行反思。每年滚动战略优化前，我们首先要对之前的中长期预测全新再研究。预测因素指标假设研究指标4
战略评级
企业必须同时追求财务指标、发展目标（比如核心竞争力，行业地位）管理目标（比如管理制度）这三个内容。三个方面的均衡才是公司战略的成功。二
战略评价与优化的制度体系搭建
1
制度体系文件清单
战略评价与优化的完成需要相应的制度体系的完善和保障，华彩总结用于战略评价与优化制度体系的文件主要有：战略规划管理制度；年度经营计划编制办法；年度预算编制办法；计划管理制度；会议决策制度；计划监控调整管理办法；战略性绩效管理办法；战略规划编写模板；集团情报体系建设制度；集团战略管控体系建设制度。2
战略执行的推进
集团通过明确战略流程的责任主体推动战略活动执行，根据现有战略的需求，将制度制定提上日程，明确各职能部门的职责，以此推动集团战略的执行。3
经营计划和配套评估体系
通过制定全面的公司战略经营计划和配套评估体系，从决策层、公司规划发展部门、战略经营单位三层面，从业务线、管理线入手，对各个流程进行细分，形成方向性指导、制定初步战略计划、评估计划、分配资源、目标分配、目标预算、预算核定、过程监控计划实施、评估和控制的配套评估全流程。4
管理创新方案
集团在战略执行过程中还需要创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具，为战略执行提供动力。创新管理模式，采用新工具，可以改变集团原有思维方式，激发灵感，使战略更具动态性、更健全；而集团推广新工具的方法包括正式培训、引进“专家技能”、边做边学等。三
战略评价与优化的组织化保障
1
战略管理三大保障
战略制定后，必须有一套有效的战略管理体系确保集团战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。一般来说，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：一是战略管理流程保障，再好的战略不可能是一成不变的，需要不断进行细化，监控和调整，战略管理流程一方面将既有的战略措施落至日常经营管理，另一方面通过建立持续动态调控机制对战略进行评估和调整，不断地跟踪战略的具体实施情况，调整战略执行路线和行为；二是组织人员保障，重新的构建和定位集团总部组织架构与部门职能，并且配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动；三是制度保障，将战略管理相关的报告和会议体系制度化，并逐步规范、充实和完善，最终形成支撑战略的制度体系，使战略进一步落地。2
人才发展与选拔
集团拥有保障战略的实施的组织，还需要通过人才的发展与选拔推进战略执行与管理创新。人才是集团的第一要务，也是集团战略落地的重要基础。华彩从创新驱动力、人才发展与选拔举措、中远期措施三个维度对人才的发展与选拔进行阐述。首先是创新驱动力，肩负战略升级、业务转型和人才发展的重任，是促进人才发展与选拔的动因。其次是人才的发展与选拔举措，主要从核心能力（包含研发创新、核心零部件、技术人才发展、企业服务等方面）业务能力（战略管理、战略执行等）和管理技能（团队管理、员工管理等）入手。最后是近期举措和中远期举措，如下图所示，如近期举措大体包括科研竞赛、零部件创新、外部专家发展、企业关系管理；关键业绩指标强化引导；卓越绩效推广活动；标杆学习活动；界定管理责任，必要技能培训，关键业绩指标强化引导等。而中远期措施主要包括建立素质模型和创新基金，进行战略成果激励，管理团队开发项目（MD）等。3
第三方专业团队
战略体系设计完成后，第三方专业团队需实现知识转移，授之以渔，切实保障集团整体战略贯彻落实。通过大型战略及管理创新意见征集，同时为人才选拔提供平台，激发员工的工作热情和能力；通过深度培训，转移专业团队的知识、经验、思考方法，使企业拥有一批中坚力量；通过内外部标杆研究，传递变革发展理念，提升专业能力。风骨 白万纲先生作
柒 强化战略管理平台与工具建设
对于强化战略管理平台与工具建设，我们可以从以下十四个维度去进行展开并研究。第一，构建头部研究院。企业构建研究院的也越来越多，无外乎一种是以技术科研为导向的中央研究院，另外一种构建各类的新经济技术，以及发展政策的研究院。无论是哪一种研究院，都有一个隐含的前提，就是我以我所能招到的人才，我以我所能接触到的信息，我以我的思考的极限来思考企业，显然大家一想就知道这是有问题的。企业拿着廉价优势的人才来研究未来，可是研究出来的，不是未来，是自认的未来。公开进行课题的征询。等手法结合在一起，真正完成一个用头部研究来引领企业发展，进行高密度饱和性创新资源的荟萃的一个供给侧革命性革命性的供给侧结构性改革。构建将会在很大程度上解决企业的虚拟人力资源管理和产学研关系的构建。除了极少数的企业能拥有行业顶尖人才，能够自己雇佣或外包的人员本身站在行业巅峰状态以外，大部分企业事实上可以用这个方法缩小乃至于反超，与先进企业之间差距，对中西部企业，对中部及东北企业来讲的话，头部研究院的构建，显然是他们发展上一个重大的扶持。第二，政策集中研究预测，提出对集团的战略的各种影响的预测及调节方案。众所周知，中国的体制决定的政策仍然是若干蝴蝶效应的肇事和开端。一个政策下来往往意味着一个微调，乃至于一个巨大调整的开启。政策下来的时候，事实上很多东西已经起步了，已经开始试点了很多，甚至是很多试点的成效已经出来。所以这时候虽然已经有点晚，但是给比较快速反应的企业，仍然已经带来了一个调整的可能性。如何集中的准确的解读政策，理解政策可能生发的意义，把政策可引发的最大化可能性，尤其是政策对企业战略最大化的利好或利空，研究清楚，并且给战略的实施提出应对意见，调整意见，乃至于政策把握意见，这种局部活细活动态活，恰恰是战略管理里面的一个根本。如果说由下而上的各种资讯变化，是集团战略部不擅长的，发现不了的。由上而下的政策端的解读和变化预测及应对方案，恰恰是集团战略部门应着急早着手的一个常态工作。他也能把集团的战略部门的价值很清晰的展现在各管理层。面前，无论是每周每月的行业信息定制，竞争者情报的总览。重大关注指标的解读，行业里标杆企业资讯的解读和研究，重大方针政策的研究，一些政治层面、金融层面、科技层面重大事件的揭示和研究，亦或是一般意义上的海关数据宏观经济数据，企业里面各种统计数据的汇总和背后的提炼分析，都是战略部门可以常规化的一个产品。如果说财务部门应该因为时常要向高管层报告老三表，资产负债表、损益流量现金、损益表、现金流量表而在高管层面前具有了较强大的信赖和依赖。管理部门也必须把管理进行的过程，表格化，产品化，领导决策，成为领导决策的一个可依赖的一个常规管理产品。第三，竞争情报统一分析，统一简报，战略信息管理。围绕着竞争情报，标杆企业和不同产业板块面临的利好利空的统一分析，并不是捞过界。没有这种分析才能使得集团总部和子公司就战略预算投资，乃至于更具象的战略课题，有对话能力和对话平台，彼此之间都能讲对方听得见听得明白的事情。如何把竞争情报的研究，既有子公司针对更微观具象动态和业务层次的收集，也有集团层面。至于政策科技趋势，中大大玩家的动作，重要的标杆行为，重要的科创行为等等层面上的收集和分析。既为日后制定产业板块的指标，建立分板块的总部层面的对标管理，产生了依据，也为集团与子公司进行战略对话，绩效对话变革对话产生了足够多的支撑和基础。过去有个概念，集团总部不需研究产业板块的战略，只需做好投资，只需做好资本管理，只需做好大政方针管理。但事实上，这种说法它是基于一个思考，现在我们已经慢慢意识到它的弊端，那就是集团层面管资本，子集团层面管资产，孙公司层面管用迎合产品，似乎这样层层分解开来，效果非常好，各管一摊，各有所属。但事实上这么开阔的视野，其实是站在全国，最起码是全省层面。如果一个省构成一个庞大的国有资本运营公司，集团管资本，产业板块管资产，松公司管运营产品和服务，我们认为非常正常，非常合理。对吧？放在央企层面，这个做法更为合理。但是同一个地市拥有八个国有资本投资公司时，各国资本投资公司或产业集团，每一个也都进行资本资产产品这种分层，就让人笑掉大牙。这种格局假设以后中国经济一直将处在基建时代，工业经济时代，大量的做不完的基建，大量的政府任务加土地加市场化平衡，可以这么做。第四，战略方法论的统一管理，统一培训模板，优化知识培训，辅导跟进，意图影响。任何一个集团，理论上它应有一个独有的发展哲学。当然发展哲学根据周边环境剧烈波动时，要随之调整。发展哲学，还拥有一个与之配套的战略方法论，战略方案。这个战略方案也必应配套一个与之相应的战略方法论。有人说，战略作为一个制定的框架和理论，应该是通天下而用之的，只不过具体企业在用的时候因地制宜。这种说法一定是没制定过战略才会这样认为。甚至很多行业领头羊的战略，外界中介机构干都干不动，理解都理解不了。搞的领头羊只好自己干。这是为什么？因为该领头羊的行业认知，隐性认识，各种对产业的理解，各种对行业的预测，各种居于自身特殊视角，对行业的透射本质的提炼，都无法用正常的语言，共性知识，一般意义上的常识或数据传递给外人。因此外人连你的门道窍门、特质都说不上来，就难以站在你的立场上，为你制定战略。更何况企业特殊了以后，他制定战略的方式也必须是特殊的，这个道理也非常好理解。过于共性，往往会排斥个性，过于工业化，往往只会照顾工业化的逻辑。常规逻辑恰恰不会去满足个性化逻辑。所以常规战略是平坦的、干燥的、几何形状呈线性的静态、时间均匀的变化、可预测的。但是非常规行业及其战略恰恰是相反的，是泥泞的、湿滑的、毛糙的、噪音的、非线性的、跳跃的、非连续的、暴烈的、日常的和生物的进化的。这样的一个战略的形成本身就非常有特点。形成之后，将战略推而广之，变成用战略方法论来加工产业板块的思考，指导产业板块的作战，引导产业板块，企业个性化的认知。而在一做战略的时候，就受到高能量注入。一个好的战略方案本身就是个非常好的知识管理工具，把若干经验教训，思考哲学创新发现，都锁定在方法论当中。所以一使用战略制定方法论，就加持到了巨大的能量，就接受了巨大的能量。所以方法论本身也是有能级的，不存在完全就是一堆文字就是个框架。就是一个方法通道，具体应用过程当中才产生能量这样一种状况。它往往一开始就本身是具有能量的。所以这样一个好的方法论本身就是独有的，是珍惜的是秘诀，必须用，用了有好处。当然大家也不必担心，我的战略方法论流失了以后，会不会被竞争对手和其他人拿去把我击穿？战略方法论固然有一些竞争对手可以学习的地方，但更多的藏在冰山背后的理念哲学隐性思考，没放在战略方法论当中去。只有本企业的人用本企业的战略方法论的时候，才能才会激活它的灵活，而外人用有可能会学到一些皮毛，但更多的是会走入歧途。所以很难得我们会发现竞争对手之间相互会抄袭战略，尽管在很多竞争动作上大家会彼此针锋相对，但是战略上很难得抄袭！这是因为企业家站在领导全局的高度上，知道这个东西是学不来的。这个东西背后是藏着海量的隐性基础，单从一个方法论是拿不走，但是战略方法论也好，制度流程也好，作为本企业里面一个非常好的管理知识，荟萃经验荟萃智慧的一个工具，很容易变成企业发展的一个重要资产。战略部门不断的研究该方法论，基于该方法论的应用，把该方法弄推广到更大的层面上去，用该方法论来领导集团内的共识，驱动母子公司战略共振，是战略制定的应有之日。第五，推动战略部门与战投委员会协同运作，战略委员会协同运作，上移或下放部门权力，升高或降低战略强度，集中资源，力图子公司高度参与，力求打造出综合性的战略运营效果。母子共同认同共振的战略管理效果。众所周知，战略管理部门单点不成线，必须基于战略管理委员会的高屋建领，高权力注入高资源注入才能发挥它的作用，否则的话就是一个文科生部门。今天战略管理部门的尴尬在于，要么会变成领导人的传声筒，要么会变成抽象意义上概念意义上常规意义上的战略方法，来对集团里面丰富的生态来进行减脂。表面上是OK没剃刀似的简化和符合一般原理，但骨子里面对集团的个性化，差异化，生态化和创新空间，反而有一个巨大的伤害和忽略。还有战略部分，制定战略的时候洋洋洒洒，各种理想主义，但是在战略落地过程当中，被各个子公司用各种角度博弈，战略制定的很好，但是战略举措配不上来，战略目标定不上去，战略配套的改革配不上来，以及在战略管理过程当中，子公司各种不配合，能够直接呈现为财务效应，积极配合，要做协同，要做牺牲，要做很多隐性工作，短时间里难以呈现绩效的子公司，各种推诿和不干，最终一定会导致战略部门的虚化弱化，战略部门失去指挥抓手。第六，对既有战略的破坏性反思，站在战略绩效高度上，站在集团运作的高度上，持续进行战略的反思和阶段性的复盘，立体力求集团效益的最大化。众所周知，战略制定以后，任何企业宁可对战略执行过程当中的各种问题进行质疑，宁可对战略执行过程当中的措施改革资源配置进行质疑，也较难追溯到对战略本身进行质疑，因为它是共识的产物，所以战略部门要冒天下之大不韪，跳出来在一个更高高度上，要牵头对战略进行破坏性反思。当然有人会说，战略是你战略部门定的，你再去破坏性反思，会不会发生角色性冲突？实际上这里面就带出一个更古老的问题，战略部门是不是制定战略？抑或他只是一个组织者，如果战略部门来制定战略，这是个非常可怕的做法。他把很多问题抛给了一个貌似专业的部门，儿，这个部门只会做若干共性的去除了生动的事实个性化，离开了场景的共性化约定。所以这个战略往往具有高度共性化抽象化特征，它真要落地或转化为总部层面的战略的话，它仍然要再进行二次还原。但是在企业里待过的人都知道，有特殊到一般容易，到由一般到特殊，甚至故意把很多改革利益的博弈，既得利益者的冲击和艰难的调整，艰苦的决策，附加在一个童叟无欺与世无争的一个抽象方案上，这简直是一件骇人听闻和不可思议的事情。所以这做不到。所以我们还是回过头来，应该让战略管理部做战略的制定的组织者，而让其他部门来配合，包括中介来配合。所以整个过程当中，战略部门是一个组织行为的发生者，而不是一个主管部门的发声者。最后战略的批准，一定是董事会乃至于党委会的事，绝不是战略管理部门的事。但是战略管理部门对战略的实施效果问题微调改革较大调整乃至颠覆，负有责任。第七，战略思维导向，如何在战略实施的过程当中，把整个集团的理念思考水准，追求拔高到一个战略思维高度上来。战略思维，不单纯是用战略高度，用时间长度用空间格局，用发展格局来思考问题。理论上在每个战略阶段，企业会形成独有的个性化的有价值的战略思维。这些战略思维往往与这一期的战略规划，比如说十四五期间的战略规划是共振的，是体现了集团对十四五规划的认知，对发展利好的认知，利空的认知，对自身优势劣势的认知，对自身可能追逐的ABC方案的认知。所以这就导致需要对一个战略思维进行宣贯，导向。领航和传递做好战略的传教士，传道者。只有把战略思维贯穿下去，生发开来，越充分的争论，越彻底的共识，越拿出来辩论，悬挂各种假设，悬挂各种疑问，来直面彼此，进行讨论，越能够使战略思维具象化。集团层面，子集团层面松公司层面，业务层面的战略思维，总的来讲是同一个导向，但是具体业务事实上是有具象化的二级三级的深入和迭代，必须清楚，这个是。第八，战略任务协调。母子公司各负使命，必须促使各个子单元在完成自身任务的同时，强调整体性协同性，以全局观和算大账的手法，能够促使各个产业板块配合集团的特殊运作，完成额外的贡献，贡献在过去是仅仅是以雷锋的方式呈现，是算大帐。但是未来我们完全可能折算成业绩，或者用其他鼓励方法，总之产生一个对企业全方位绩效的评价。战略绩效，财务绩效变革，这些绩效协同，绩效创新绩效社会绩效，生态圈绩效等等。我们考察绩效的幅度越大，范围越大，越能够全方位的来准确地来评估产业板块及其领导人的贡献行为。第九，带着全局意图来审查把控战略要点突出协同性。如何看待战略的实施，如何看到不同产业板块在战略实施过程当中的优良洞察力。如何看待战略执行过程当中几家欢乐几家愁， 如何看待战略实施过程当中的一些短板弱项。如果仅仅只是把战略制定好了以后，砍块式任务，分下去，要求各个子公司必须守土有责，各担其责，担不住我们进行惩罚这种方式。事实上与执行力有补，但与战略执行无补。所以不断的用全局意图来审查把控战略要点对，实在会造成损害。也许可以对板块及其管理人进行奖惩，进行惩处，但是可能会损害战略的达成，尤其是对一些关键指标，关键战役关键工程和关键事项的要高过及格线以上的保障，必须全力进行投入。简单的说，集团必须要有一支敬畏去一个特别行动队，能够给产业板块旗下各个弱者纰漏者，无法担责者，进行背锅和补锅。第十，在这整体意图至于综合性运作，促进产业组合，促进优势集成。对于各个产业板块之间的静态角色构建和动态角色之间的互动，是否达成了价值最大化，是否充分支撑了集团的战略，是否还能有更大的余地来衬托集团战略？我们必须站在一个更高高度上去推动。唯有对这样一个意图的持续管理，才能够使得战略的制定是活的，战略的支撑是活的。规划是一个由上而下的主视角，虽然会几上几下，但是它的制定一直拥有以上为中游。上来顶层设计来决定的。这样一个内涵或导向，所以它天然不可能是微观为主的底层。为主。所以就要有一种补偿性因素，补偿性机制。在战略实施过程当中，发现和补充这些东西。第十一，焦点管理，战略里面的大事件大事项，关键问题突出事项，难题，破坏点关键点必须进行交点管理，不能简单地说这是个分层管理。就像塔山狙击战，是辽沈战役的焦点。塔山狙击战，辽沈战役，恐怕历史就会被改死。所以这时候不能追逐某一个战略某一个事项是谁在负责？进一步风轻云淡的清汤挂面的不担责的不粘锅的，要求她把责任担起来，这恐怕没有意义。对这类问题集团必须盯住特殊时候，甚至首要升下去，格外特殊时候，甚至集团要动用额外的力量，社会力量，外部力量，来补偿劲，力保焦点模式。所以战略管理当中一直贯穿一个底线思维，所有该做到合格线以上，该做到临界点以上的事项必须力保临界点以上的发挥，拔高，激发具有有机性和一定程度上的板块之间的自主和集团的资源配置的综合作用。第十二，执行管理，设定战略执行情况的检查和定期汇报制度，确保各层次获取足够的战略报告信息，战略越特殊，越需要各个管理层次获得恰如其分的个性化的战略报表，战略报告。但是很遗憾的是战略这个事这么大，除了有会议，有一般意义上的数值，有专项事务的关注以外，很难得有一个专门的管理报表报告来关注战略的实施。其实专门的管理报表报告，何纵向的战略管理会议，跨层级的战略研讨，战略汇报，战略的调整的会议，都应是战略管理体系有机的组成部分。所以就一个一连串的疑问，战略调整了以后，战略管理方式要调整，战略管理部门的运作方式要调整，战略报告报表要调整，战略绩效管理方式要调整。第十三，战略的管控，由总部进行统一的管控，战略绩效的管理和推进战略控制力的打造和战略变革的管理。战略部门必须是一个理科部门。理工科部门不能是文科部门，是个开环的，只管战略制定，战略如何实现得如何变成预算的，如何变成绩效的，如何变成风险的，闭环管理不参与，战略管理部门的水平提不高。战略性绩效=结构性成本优势×低费率的资金×购入低估的价值资产×高资本放大杠杆×高周转率×高可复制性的管理体系×低风险（可管理的高风险）×多种价值的总和×远见×布局理论上至少每半年一次的战略戊戌会，一个完整的PDCA循环走下来，战略管理部门的水平会骤然提升。越是风口浪尖上越是复杂，越是制定战略时有很多争议，有很多不确定性，越在复盘过程当中能够对战略部门的很多思考证实和证伪，使得战略部门越是尖端时刻越是尖峰时刻越是火力交叉越能够前进。但是人所共知战略管理部门往往是个开环部门，无法形成闭环管理。所以如何形成闭环管理，让战略部门参与战略的分级管控，战略绩效的分解管控，战略绩效的实施过程当中的异常调整和偏差，以及围绕战略实施的变革，乃至于颠覆战略控制力的打造各个产业板块的围绕战略实施的各种变革的推动及其效果，以围绕着战略实施所做的其他的资源配置和重组战略部门如何介入进来，如何变成一个闭环的可分析可学习可改进可构建能力的部门，这个挑战已经很迫切了。第十四，流程匹配，制定明确的战略管理流程，从战略的思考到战略的规划，到战略的保障，到战略的实施，到战略的反思和调整全过程的战略管理的流程，如何从领导人强力推进，领导行为介入到是一个闭环的管理流程，闭环的管理流程，不拒绝领导人的介入，不拒绝各种管理资源的介入，但首先它必须是一个闭环的管理流程。其次，越是一个流程，显性的展现，越有可能把各种改进优化经验和组织智商附着上来。所以组织里面显性的持续可净化的这类文件模式制度，往往具有失去知识，失去营养，荟萃智慧的一个结晶特征。以上的14个要素，也是我们思考十四五期间如何优化战略管理的方式和能力，如何把战略管理部门的价值深刻地呈现在发展当中。如何清晰的界定战略这样一个看不见摸不着很抽象的东西，具体产生哪些直接间接的效应？我们建立怎样的方法？是提前把战略绩效折现出来。正如我们可以把正在亏损尚未盈利的企业，通过各种方法把它的未来现金流，把它的潜力折现成当期市值一样，我们有没有这样的工具？管理未必要科学化，但是管理一定要价值化和未来化。管理未必能理解所有事物，使所有事物合理化，但战略管理应该是主要的事务重要的行为，尤其是对未来有重大影响的蝴蝶效应点得以清晰的有力的冠军。